關於目前工程總承包模式的現狀，有關文章從宏觀上對其的發展定論為尚處在初級階段，主要表現在以下方面：
1、對推行工程總承包的認識不到位；
2、工程總承包的核心能力不足；
3、缺乏承擔總承包的龍頭企業；
4、熟悉工程總承包的人才匱乏；
5、項目業主不熟悉如何進行工程總承包發包；
6、與工程總承包制相適應的體制機制不健全。
如何認定，每個參與者都有自己不同的看法，有著不同角度分析的自我認為，那麼EPC工程總承包的本質是什麼，它與傳統模式的區別在哪？
從控制工程總承包企業（設計單位）風險的角度來看有以下幾點看法：
（一）
傳統模式的責任是分散的，業主、監理、勘測、設計、施工所謂五方主體各自責任明確。
EPC工程總承包模式，儘管還是五方法人主體責任不變，但總承包企業負總責，一句話凡是工程涉及勘測、設計、採購、施工的問題，總承包都有責任，傳統模式下，設計施工時有扯皮現象，EPC模式下的問題扯皮都在總承包範圍內，需要總承包內部把控與管理，這就對總包管理的制度、核心能力、人員專業要求很高。
把控不好產生的風險都由總包負責。要求更高是分包與分包、分包與主體施工間的協調管理要做到無縫對接，稍有疏忽就會產生索賠。
EPC總承包職能類似於房地產公司工程管理，牽頭、配合、協調過程操作，從這個層面來看，相比地產項目管理如履薄冰，地產商是地產升值預期的銷售高利潤，管理過程中產生的額外費用不是過程控制重點，地產項目管理有成熟的管理團隊，職能一對一，地產商是真正的業主，有絕對的管理權威；
EPC工程管理利潤來自管理費扣除管理成本微薄的結餘，控制管理成本與工程管理成效實則成反比的，EPC工程管理過程是不允許產生工程實體的索賠費用，但是它的責任風險卻始終存在，現實中EPC工程管理是微權力管理，與自身的責任是完全不匹配的。
（二）
設計單位工程總承包企業實際運營過程中很難去攀越“效益最大化”。
一是做不到自身設備採購；
二是優化設計帶來的好處是主體施工單位；
三是實施多項分包的控制風險更大。
“高效率”管理是建立在公司職能部門與項目部的緊密配合的基礎上，項目部的一線一般配置人員少，專業不全，職能部門又不是一對一服務等等，要做到“高效率”很難。
（三）
“總價可控，造價可控”這句話是對業主而言，做為工程總承包企業（設計）“總價可控”並不簡單。
設計限額方面意識稍淡薄，沒有把總控制價工作在前期做足，往往導致施工過程中產生超額時再來調整，有時為時已晚。設計時應留有一定比列的造價餘量，不能滿打滿算，這樣風險很大。
（四）
設計單位EPC總承包一般都有監理業務，在對待工程總承包管理業務時，會有借鑑監理管理模式思維，但監理管理是粗獷式的，它的管理彈性大，他的違約責任是它監理費的百分之幾。而EPC總承包工程管理卻要求工作精細化，工程實施過程中每個點、每個問題都可找到你來負責，總包的責任是工程總價甚至以外。
（五）
關於施工”簽證“的風險，首先要辨明施工單位提供簽證的性質，產生簽證原因是業主還是內部管理，前者可以與業主溝通後辦理，如是後者那就要當心為上。
談到風險種類很多，以上幾點只是管理過程中不成熟且凌亂的一點思考。從企業角度控制風險粗淺認為主要從三方面著手：
一是加強項目管理人員的複合素質的培養；
二是公司職能部門與項目部管理流暢，職責明確，做到流程精細化（項目推進每步都應有工作細則指導）；
三是轉移風險，比如，把所有施工風險全部無縫轉嫁給施工總包企業，由他實施施工過程中的專業分包管理。
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