現代零售業起源於19世紀中葉，距今已有百多年的歷史。
美國現代零售業的萌芽
1865年，美國內戰結束；1869年，橫跨北美連通兩洋的太平洋鐵路貫通。第二次工業革命不但極大提升了生產力，而且大幅度拓展了人類活動的時間和空間。現代零售業就是在這樣的時代背景下開始的。
直到20世紀之前，全世界所謂的“零售商”規模都很小，受限於當時的交通和通信水平，其服務範圍多侷限於本地，絕大多數是生產+出售式的作坊，麵包師出售麵包，鞋匠出售鞋子。這種“零售”除了具備較為初級的分工以外，其形式與農業經濟時代的行商坐賈差別不大。
此時零售經營的商品多來自臨近生產商，其產品標準化程度低，包裝簡單且沒有品牌的概念。顧客主要是社區的鄰里熟人，因此送貨上門和賒賬成為常態。雖然資金的賬期和配送人員造成一些成本，但好在社區生意規模不大，經營模式簡單，只需要從上游供應商進貨，加上一定利潤出售給顧客即可。然而同樣是受限於這種規模，零售商在向上遊供應商訂貨時毫無話語權，只能作為價格的接受者。
從單體商店到一群單體商店
1859年，George H.Hartford與人合夥成立了“大美茶葉”公司，地點設在美國紐約。公司最初從中國批量進口茶葉，在美國以郵購目錄的形式進行分銷。批量採購所帶來的成本優勢使公司得以迅速擴張。到1865年美國內戰結束，“大美茶葉”已有25家店面。1869年，兩洋鐵路貫通，公司借勢更名為The Great Atlantic & Pacific Tea Co,（簡稱A&P）。隨著規模的擴大，公司經營的品類業日益豐富，除了早期的茶葉，還增加了咖啡、食品、藥品等。
19世紀70年代末，美國降低了茶葉和咖啡的關稅，大量進口商的湧入拉低了市場價格，A&P公司賴以起家的業務受到衝擊，日益擴展的經營品類也削弱了公司對上游供應商的議價能力。在這種情境下A&P開始進行一系列創新和調整，開創了後世稱之為連鎖商店的經營模式。
最直觀最容易“連鎖”的自然是店鋪招牌。A&P為自家眾多的街邊小店換上統一的Logo，使不同城市，不同街區的人們都能記住公司的名字。然而這只是淺層次的連鎖，不同地區供應商分散的情況並未改變。到1900年，A&P已擁有196家店面，員工超過1800人，銷售額達到500萬美元。而到1912年，A&P在美國的店面已有400家，平均毛利潤率達到22%。
這一時期的高速擴張，更多是得益於公司對於新技術和新模式的積極嘗試。1979年，經營咖啡館的老闆James Ritty發明了收銀機，解決了消費結賬環節營業員順手牽羊的問題，1883年A&P開始在自己的店面推廣。收銀機的推廣不但節省了管理成本，而且當面顯示每筆交易金額也贏得了顧客的好評。1888年，可口可樂首次發行折扣券進行促銷，A&P在當年就迅速跟進，發行了自己的折扣券。
從一群單體商店到連鎖經營
相同的Logo只是連鎖的表皮。真正催生現代連鎖經營模式的是美國的商業環境。20世紀初的10年，美國壟斷資本在各行業佔據優勢，在經濟飛速發展和人口迅速增加的同時，貧富分化日趨嚴重，消費潛力的匱乏使零售業倍感壓力。更嚴重的是社會矛盾日益激化，反壟斷運動和扒糞運動將大型公司推向風口浪尖。
1912年是美國大選年，在此之前的十年中，美國食品價格已上漲了45%，總統候選人為了取悅選民，紛紛表示要對大型零售商採取行動。在這種背景下，零售商紛紛簡化包裝、降低費用以抵禦可能到來的政策打壓，這就是當時所謂的no-frills format（無修飾風格）。
作為A&P公司領導人George的兒子，John Hartford提出了著名的“經濟店”（Economic Store）概念。這一概念主要包括精簡人員、縮小規模、簡化裝飾、取消賒賬和送貨上門等內容，這一切都為了匯聚點滴的成本優勢以大幅降價。John認準了薄利多銷的策略，主動將毛利率從此前的22%降為12%。雖然他的想法並不為其父認可，但George Hartford還是同意他開一家所謂“經濟店”進行試驗。不過，店面、存貨、人員等成本全算在內，也只批了3000美元啟動資金。
當時John提出的經濟店面積統一為56平米，商品種類精簡到約300種，每店只保留1個員工和一個經理。此外，A&P經濟店一反當時的商業傳統，全部採取現金交易，並且成交後由顧客自行提運。這項政策在當時引起軒然大波，但賬期縮短提高了資金週轉率，免除送貨節省了人工成本，商業上的好處使之頂住了人們的紛紛議論。今天，貨款兩清、買家自提，已成為通常商業語境下的默認模式。
經濟店的低價政策可謂切中了當時廣大美國人最真實的需求。小規模的店面，精選有限數量的商品種類，配備最少的員工。低成本使得A&P可以維持比周邊競爭對手低15%左右的價格，一時消費者趨之若鶩，單店銷量和週轉率大幅度提升，A&P與上游供應商的議價能力也隨之加強。更重要的是，在這種試驗獲得成功後，A&P按照同樣的標準和經營模式將其店面全部改造為經濟店。似乎在一夜之間，A&P幾百家店面改造成了同樣的規模，同樣的人員配置，同樣的銷售政策。人們常說“商場如戰場”。連鎖經營具備的這種將優選標準批量化複製的爆發力，當也不輸軍隊的整齊劃一、令行禁止。
廉價銷售經過連鎖經營的放大，使得A&P獲得巨大成功，其規模也迅速擴張。到1915年，其連鎖店數量達到1600家，1930年超過15600家。當年A&P銷售額達到15億美元，市場佔有率14%，利潤為1500萬美元，成為當之無愧的零售業霸主。
擴張與受阻
隨著規模的急速擴張，A&P開始跳出自身的系統，將目光投向外部。為了擺脫中間商和物流的影響，公司開始為終端門店網絡建設專門的倉庫和運輸隊伍，不僅如此，A&P還將連鎖零售的管理理念推廣到這些倉庫網絡和車隊，將倉儲物流環節全面納入質量管控體系。向產業鏈上游的反噬使A&P的運營效率獲得極大提升，他們很少斷貨，貨物種類齊全、品質穩定且更加新鮮，而且價格還大幅度低於競爭對手。
一些單一的生產商不滿於A&P強大的壓價能力，採取終止供貨等手段對抗，甚至以“價格歧視”為由訴諸法庭。擴張屢屢受挫的A&P最終將觸角擴張至生產領域。今天，零售商發展自有品牌的戰略，最初卻是由複雜的商業環境和激烈的競爭所激發的。
19世紀20年代，A&P依靠連鎖經營模式在美國零售業獨佔鰲頭。這自然引發效仿者的跟進，美國中小型的零售商紛紛轉型連鎖經營的經濟店模式，美國零售份額開始向前幾大連鎖集團集中。此外，巨頭無處不在的分銷網絡大量吸收了區域消費潛力，這使得地方性個體零售商戶經營困難，大批量破產。這引發了長時間的社會抗議活動。
由於全品類、低價格，像A&P這樣的連鎖零售巨頭似乎突然成了社會公敵。個體商戶聯合批發商發起聲勢浩大的運動。這種抗議在30年代大蕭條之後達到頂峰。政府為了維持穩定，也祭出反壟斷的大旗，立法從方方面面限制連鎖零售巨頭的發展。40年代，美國政府反壟斷機構甚至一度要求將A&P拆分成生產部門和銷售部門。
從後來的結果看，種種反對與抗議並未阻止A&P擴張的腳步。1934年，John正式接任CEO，他帶領連鎖巨頭全面轉向超市模式。到1945年，A&P旗下擁有中型超市4000，連鎖店500家。集團營業額佔到美國當年零售總額的25%。
尾聲
A&P的強大在二戰後達到頂峰，直到1965年，被西爾斯百貨奪走了零售霸主的地位。後來的A&P經營保守，轉型遲鈍。汽車和電視的普及使零售業態向大型化發展，然而A&P大量分紅並且不願意負債擴張，資本開支的嚴重不足使之喪失衝擊規模的最後時間窗口。到70年代，A&P的店鋪已經是落後、陳舊的代名詞了。在苟延殘喘多年之後，A&P於2010年和2015年兩度申請破產保護。
A&P見證了美國零售業100多年的發展。其興盛緣於準確地把握未來趨勢並且創新地運用連鎖經營的模式；而其衰落也是因為對商業環境變化的麻木、保守。今天，很多人已經忘記A&P這個名字，年輕人更不知道其曾經的風光無兩，但A&P開創的連鎖經營模式卻在商界開花結果，在世界各地、在各行各業助力無數巨人走上巔峰。
閱讀更多 中國國家品牌網 的文章
