連鎖，
即成為行業領袖之道，
成為產業寡頭之道。
——逸馬“萬利連鎖”
我們一直在談連鎖經營，那麼它到底是什麼呢？
從定義上來講，連鎖經營指的是：“多個企業以一定的形式組成一個團隊，並進行分工，分別負責不同的部分，以實現規模效益。”
連鎖經營的劃分方式有很多，按照連鎖商店經營權和所有權集中的程度劃分，可將其分為四種：直營連鎖、特許加盟、自由連鎖、託管加盟。
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複製模式之一：直營連鎖
我們先來說說直營連鎖。美國哈佛企業管理顧問公司在《最新企業管理大辭典》中，對直營連鎖所作的定義是：“由兩個或兩個以上所有權與管理權集中的零售機構所組成的，通常是大規模的零售商。”簡單來說，就是總公司直接管控連鎖店。
直營連鎖的典型代表企業有美國的西爾斯·羅巴克百貨公司，日本的大榮公司、西友公司。直營連鎖是連鎖店在發展早期普遍採用的方式，待連鎖店的發展進入正軌，規模逐漸變大以後，連鎖店就會開始尋找加盟商。
不過，直營連鎖也有其優勢所在，在此我們簡單做個說明：
● 連鎖店總部對各個連鎖店有所有權，可實行統一管控；
● 資本為一人所有，可與其他行業合作，實現資本增值；
● 發揮信息、物流與現代化管理的整體優勢；
● 各連鎖店在人才培養、新技術和新產品的研發上保持一致；
● 在全國各大城市開設分店，縮短與消費者的距離；
● 可及時根據消費者的需要，對產品進行改進，吸引更多用戶；
● 有效提高低盈利產品的利潤；
● 功能相對集中，提高連鎖店的市場競爭力。
屈臣氏，想必大家都很熟悉了。
2018年財報數據顯示，屈臣氏集團在全球24個國家和地區共擁有14976家門店，同比增長了6%。其中，在中國市場的門店總數達到了3608家，在2018年新增了337家。在拓展市場方面，屈臣氏採用的都是直營方式進入一個城市，不接受加盟。而且，在開設直營店之前，它對選址有非常嚴格的要求，既要求經營場所的面積，也要考慮人流量。
之所以採用直營方式來做連鎖，屈臣氏給出的理由很簡單，加盟店的管理容易失控，統一經營管理有利於發揮整體優勢，佔有市場。而且，屈臣氏整體實力雄厚，有利於和金融界、生產商溝通；選擇集中採購也可以有效地獲得成本優勢。
故而，屈臣氏集團選擇在多地自己出資設店，各分店的所有權都歸總公司所有。屈臣氏集團總部對連鎖分店進行統一管理，店鋪只需負責銷售業務即可。
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複製模式之二：特許加盟
特許加盟，也稱合同連鎖或加盟連鎖，指的是特許者與被特許者之間建立契約合作關係，被特許者按照合同要求，在一定區域內，有償使用特許者的商標、商號、產品、服務、專利以及專有技術、經營模式等。同時，被特許者還要承擔相應的義務。
目前，許多連鎖巨頭採用的都是特許加盟，這源於它的多方面優勢：
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對連鎖總部來說，可以節省成本，迅速擴大規模，短時間內擴大傳播範圍；與合夥人共同管理公司，風險分散；加盟金和特許權使用費，可為特許連鎖的發展提供強大的資金保障；商品流通渠道穩定，有利於規模的擴大；總部可以實時瞭解加盟店的經營狀況，及時調整加盟店的數量；統一管理加盟店，提高連鎖店在市場上的辨識度。
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對加盟店來說，加盟門檻較低，沒有經營經驗也無妨；風險小、經營成本低，提高知名度的渠道多；大量銷售低價優質的商品；能快速適應變化的市場環境；集中精力定製營銷策略；吸引優質的人才。
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對消費者來說，在任何加盟店都能享受到優質的服務，買到物美價廉的商品，獲得良好的消費體驗；有總部的經營理念和管理方式做標杆，加盟店的專業技能有保障。
國內老字號“全聚德”，是一家以中式正餐為主，連鎖經營的大型餐飲集團，也是中華餐飲發展進程中，最具代表性的企業之一。1864年（清朝同治三年），“全聚德”始立；1993年，中國北京全聚德集團成立；2003年和2004年經過兩次重組，成立了中國全聚德股份有限公司；2007年，“全聚德”在深交所掛牌上市。截至2019年初，集團在國內幾十個城市已有百餘家門店，海外在日本、加拿大、澳大利亞、法國等國家和地區擁有多家特許門店。
全聚德的菜品共有400多種，把這樣一箇中餐店做成連鎖企業，著實不是一件容易事。畢竟，從菜品上講，它的難度和複雜度遠超麥當勞和肯德基的薯條、漢堡等食物，它呈現給顧客的必須是同一味道的烤鴨。這是市場的硬性要求，也是實現特許經營的關鍵。
全聚德是怎麼做的呢？它建立了全聚德食品廠，這相當於“中心廚房”，對鴨坯、荷葉餅、烤鴨醬進行統一配方、統一加工、統一銷售、統一配送。歷經八個多月的定標工作，全聚德推出了除烤鴨以外的幾十種“標誌性菜品”，要求所有特許店都要經營。
全聚德與加盟店簽訂合約，加盟者要符合相關條件，遵守全聚德的制度，接受全聚德的統一配送，統一使用全聚德的微電腦烤鴨爐，以及餐飲計算機管理系統，繳納相關的特許經營費用，所有的特許店只有所有權，沒有經營權。為了貫徹製作的標準，全聚德集團進行了嚴格的培訓工作，為的就是確保全聚德的菜品品質能夠實現統一。
當然，由於中餐的特殊性，以及消費者口味的地域性差異，除了這些“標誌性菜品”以外，全聚德允許加盟店各顯神通，根據當地的實際情況設計相應的菜品，如四川的全聚德可以做川菜，廣東的全聚德可以經營海鮮，以保證消費者既有目標性，又多了選擇性，讓全聚德連鎖店成了共性與個性的有機結合體。
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複製模式之三：自由連鎖
自由連鎖，也稱資源連鎖，其聯合經營的個體的資本所有權保持不變。
通常，自由連鎖是由幾個或多個不同資本的商家聯合組成一個總部，採用一樣的進貨渠道和配送方式。自由連鎖與直營連鎖、特許連鎖最大的不同在於，每個加盟店的所有權和財務都是獨立的，加盟店不作為總部的附屬參與經濟活動，只是在訂貨與送貨方式、廣告宣傳、營銷策略等方面，和總部保持一致。
另外，每個加盟店都是自負盈虧，且內部的人事調整也擁有自主權，不一定要跟總部保持完全相同的經營品種、經營方式和策略，只是每年向總部繳納一定的加盟金即可。
自由連鎖的優勢有很多，具體表現在以下幾個方面：
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總部把各個加盟店聚集起來，發揮團隊的作用，實現規模化效益，並在市場中獲得競爭優勢。
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在各地建立連鎖分店，總部節省經營成本，降低風險，縮小與消費者的距離，及時瞭解消費者需求，有利於不斷完善產品和服務，調整營銷策略，帶給消費者更好的體驗。
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各地分店可以通過消費數據，瞭解消費者的生活習慣，以及消費需求，將精準的數據反饋給總部，以便總部及時做出策略調整，提升市場競爭力，增加用戶黏性和忠誠度。
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自由連鎖為市場提供了大量的就業機會，中小企業也能提高自身競爭力。
SPAR是一個國際性零售集團，由全球各地獨立持有及運營的零售商及批發貿易商們組成，並共同在SPAR品牌之下，為服務的本地社區提供高質量、高性價比的購物體驗。自1932年在荷蘭成立第一家門店以來，SPAR經歷了八十多年的快速發展，在全球擁有13000多家門店，成為世界上規模最大的食品自願連鎖體系。
20世紀50年代，奧地利有11家批發商加入SPAR國際。歷經20年的發展合作，這些批發商之間建立了穩定的、信任的關係，開始對品牌、理念、規則進行統一，最後合為一體，組建了一家股份制公司，牢牢佔據了第一的份額，甚至迫使家樂福不得不撤出奧地利市場。
2004年，SPAR應商務部和中國連鎖協會的邀進駐中國，協助中國發展自願零售連鎖模式。目前擁有SPAR山東、SPAR廣東、SPAR北京、SPAR四川、SPAR河南、SPAR河北（張家口）、SPAR雲南、SPAR河北（石家莊）八大合作成員。山東家家悅、河南思達、廣東嘉榮等耳熟能詳的超市，都跟SPAR通過股份合資的形式進行合作。這些合作伙伴，在開店三年的時間裡，年平均增長率接近50%。
SPAR為自願連鎖的零售商提供的優勢包括：優秀的超級經營技術和信息，SPAR網絡的組織，協調交流的經驗，促進諸多聯盟零售商之間的合作銷售，提供統一而有效的營銷策略、展示方式，以此吸引消費者。
在全球範圍內，中小型的零售企業生存空間越來越狹窄，競爭壓力也很大。在這樣的處境之下，SPAR所扮演的角色就是幫助這些中小型零售企業提升競爭力，給區域中小型零售企業帶來更多的價值，先帶給它們先進的經驗與經營技術，再讓它們各自成為中心。在此過程中，SPAR會與供應商協商採購條件，藉助所有利於合作的供應商來支持區域內的中小零售企業，同時也為供應商的出口提供渠道。
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複製模式之四：託管加盟
託管的模式常見於酒店行業，輸出品牌和管理，按照營業額收取託管費用。這種模式投資風險比較小，盟主品牌要絕對強勢。所謂託管，就是總部對加盟商的一種管控方式，為的是實現更好的店鋪控制，保證運營質量而採取的控制方式。
傳統的加盟連鎖模式，都是加盟商先繳納加盟費，然後使用連鎖企業的品牌，由總部為其提供貨源，由加盟商自己管理店鋪。但一個現實問題是，很多加盟商本身並沒有經營管理的經驗，所以在加盟後根本不賺錢，開了一段時間後就閉店了。這樣一來，自然就會影響到連鎖企業的口碑和收益。
為了避免這樣的情況，海瀾之家設計了一個收益保底的模式。
首先，加盟是完全免費的，但加盟商要繳納100萬元的保證金。保證金的期限是五年，五年之後無息返還。換句話說，你交100萬元的“押金”，五年後如數歸還。加盟商要負責的費用是五年之內的店面租金、稅費裝修等，其收益是每天結算30%的銷售款。
其次，加盟商想要保底收益，每年再繳納6萬元。這樣的話，海瀾之家可以保證，加盟商可以獲得“五年稅前不少於100萬元”的利潤。哪怕這個加盟店不賺錢，海瀾之家也會給加盟商100萬元的利潤。
我們不妨來算一筆賬：如果加盟商選擇了“保底模式”，店面租金和裝修花費30萬元，加盟費是6萬元×5年＝30萬元，那麼加盟商整體投入的成本就是60萬元。當然，這只是我們的一個估算，具體情況可能會因地域存在差異。但不管怎樣，五年保底稅前100萬元，對加盟商而言就意味著，五年之內會有稅前幾十萬元的收入，只要你加盟了，你就是賺錢的。
如果你是加盟商，有企業向你保證，只要你加盟就一定能賺錢，你會不會做？條件允許的話，肯定會做。所以，即便在有同行閉店的情況下，因海瀾之家保證了加盟商的利益，加盟者依然絡繹不絕。
海瀾之家所有的加盟商，沒有經營權，門店都採用嚴格統一的標準化管理。這樣做的目的是為了有效地進行品牌管理，讓品牌持續有效。因而，它的這種模式叫作聯營託管。
看到這裡，不少人會心生疑問：海瀾之家給了加盟商利益保證，無異於把所有風險都轉移到了自己身上，那它靠什麼賺錢呢？這才是我們要談論的核心。
海瀾之家是賣男裝的，但它沒有服裝工廠，生產的工廠也沒有設計師。在整個過程中，海瀾之家擔任的角色類似於一個“中間商”，鏈接上游供應商和下游的加盟商，它自己只負責品牌運營、產品設計和供應鏈管理。
上游供應商按照海瀾之家提供的設計來生產服裝，如果服裝上貨兩個季度後賣不出去，供應商要接受100%的退換貨。這個條件聽起來不太合理，但供應商為何還會答應呢？原因就是，海瀾之家的上游供應商，起初都是江浙地區一些有工廠、有工人、沒訂單的小企業，如果沒有這樣一個平臺，它們可能早就倒閉了。正所謂，聊勝於無。在舉步維艱的情況下，能夠保證生存，他們自然願意與海瀾之家合作，哪怕個別條款有些苛刻。另一方面，海瀾之家通常不打折、不降價，這也是為了保證供應商的利益。
從表面上看，海瀾之家是經營男裝的，但我們現在瞭解到，它的本質並不是賣服裝，而是賣服裝供應鏈與門店的管理能力。它選擇了輕資產模式，即提供一個平臺，把各種資源組織起來，發揮最大的作用。很多人說，電商的本質是流通的生意，有了流量和入口，賣什麼都是賺錢的。海瀾之家的模式，相當於在做線下的流量，它的實體店遍地開花，這本身就是一個廣告，一個流通的入口。
對連鎖企業而言，複製的前提是有一個相對成熟的模式。有了模式的東西，才可以複製出來。我曾經提到過，在哲學化管理理論中，模式＝理念+方法。如果你希望把自身的業務模式進行批量複製，那你首先要完善經營模式與贏利模式。結合上述所講，海瀾之家選擇的聯營託管模式，著實為本土的連鎖企業提供了學習和借鑑的範本。
文章轉發後私信領取連鎖工具表單~
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