引言：企业在谋划下一阶段的发展时，往往会面对多种战略选择，是应该专注深耕自身的专业领域，还是要横向拓展逐步进入其他各细分市场，亦或是要向上下游产业链延伸？到底何种战略更适合企业未来的发展，定量战略计划矩阵可以帮助企业做出选择！

定量战略计划矩阵，又叫QSPM矩阵，是战略决策阶段的重要分析工具。这个分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的，下列表格即QSPM矩阵。

初步解释QSPM表格怎么用

使用该矩阵/表格，需要3个阶段：

第一阶段即确定关键因素（表格左侧蓝色区域）。

运用内部因素评价矩阵（IFE矩阵）和外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、竞争态势矩阵分析得出该企业的外部威胁、外部机会、内部优势、内部劣势，并将分析得出的因素即对应表格的左侧蓝色区域。

在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵及IFE矩阵中所得到的权数。【以上3个工具的介绍，可阅读传送门：实战系列 | 内部因素评价矩阵——为公司发展插上一双有力的翅膀；工具系列 | 用外部因素评价矩阵，感知企业外部环境；工具系列 | “知己知彼，百战不殆”竞争对手分析方法系列（三）】

第二阶段即确定备选战略方案（表格红色区域）。

运用SWOT矩阵与BCG矩阵、内部外部矩阵分析法（IE矩阵）等分析得出可能适合企业发展的几项备选战略方案。【以上3个工具的介绍，可阅读传送门：

第三阶段即使用定量战略计划矩阵，具体为利用第一阶段与第二阶段的分析结果来进行战略评价。

QSPM具体的分析原理是什么

QSPM即需要对第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会与内部优势，尽量避免外部威胁与减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论形式得出。得分高低反映战略的最优程度。

需要注意的是，虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要的。

因为，并不是说战略分析工具中所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。

QSPM里包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性与最优程度排序的战略清单。

表格的具体应用步骤

通过前述方法，确定了公司发展的关键因素、对应权数以及各项备选战略方案后，继续运用一下步骤进行操作：

（1）确定各项吸引力分数（AS）:

Attractiveness Scores

即确定各组中各个战略的相对吸引力。

AS确定法：依次要考察各外部或内部关键因素，提出这一因素是否影响战略的选择？

回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。

回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。

1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。

（2）计算吸引力总分（TAS）:

Total Attractiveness Scores

TAS等于权重乘以吸引力分数。

吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。

（3）计算吸引力总分和（STAS）

吸引力总分加总而得。

表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。

备选战略组里各战略吸引力总分与之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。

案例说明

一、小恒机械加工厂概况

小恒机械加工厂始建于1997年，位于中国东南沿海的A市，属于自主经营的小型加工厂。企业主要以“订单主导型”为发展模式，加工车间面积为400平方米，办公面积60平方米，家族合伙人2人，员工数量为7人。

经过十年的建设，车间由只有一台中型机床发展到具备6台大中型设备。客户群由镇内到跨市，经营种类从单一品类的钢材加工向多品类延伸。

工厂成立之初是实行“借窝生蛋”的形式，1997年9月由两个非亲属关系股东合伙购置机床并租用大厂房中的200平方米的车间工作线开始的，后来散伙后由一亲属合伙出资继续经营并于2000年收购了大厂房。

由于机械加工质量上乘，无缺陷，有稳固的客户网络和便利的交通条件，厂房的营业额近几年持续提升，资金实力较强。工厂原料来源于B市各大中小型批发贸易中心，形成稳定供应链，因为距离A市较近，运输成本不高。

二、小恒机械加工厂发展面临的困境

公司一直以来都有发展扩大的想法，打算扩大加工品种，增加机器等大型设备，由从量取胜到向从速从质取胜转变，但受到各方面因素的制约。接班人和债务一直都是该加工厂的发展受到阻碍的主要原因。

另外，在人力资源方面，由于人力资源主要来源于亲戚或同乡，大多数是初中毕业生，也带来一系列的人力管理问题；人力资源保障体系的不完全性，缺乏科学的激励措施，员工惰性随之增长。生产经营方面，经营行为随意化，车间管理制度不完善，偷盗现象时有出现，导致成本流失。

起初，工厂原料来源于B市各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的供应链，运输成本不高，但由于2007年初开始受到铁矿石涨价的影响，且受国家政策影响，B市很多金属批发贸易中心关、停、并、转，采购源头受限，供应商大量减少，工厂采购成本也大幅增加，成本支出压力增加。

基于外部发展环节的影响，公司提出了三个备选的战略发展方向：

第一，自主扩张产品线，多品类布局；

第二，采用并购的方式进行横向扩张，增加产品线或扩张市场区域；

第三，向产业链上游延伸，增强原材料供给的稳定性。由于公司人、财、物等资源有限，难以同时在纵向、横向进行扩张。为此，需要基于各方要素综合评价和选定最适合公司目前采取的一个战略发展方向，集中力量发展。

运用QSPM矩阵评分结果如下：

从上表可以看出，“水平一体化——并购同业优质标的企业”的得分为5.9分，略优于“水平一体化——企业自主多产品线布局”，明显比“纵向一体化——向产业链上游延伸”好。

当然，战略方向的选择是受多方要素影响的，并不是评分高就意味着公司一定要选择这一方向发展。但是这个矩阵为公司决策提供了一个可量化评估的参考依据，能够帮助公司核心团队从纷乱的影响要素中识别出相对更好的解决方案，在很大程度上提高了公司的决策效率。

QSPM的优点与局限性

优点之一：可以相继地或同时地考察一组战略。

例如，能首先评价公司一级的战略，之后为分公司一级战略，再后为功能部门一级的战略。在QSPM中能同时评价的战略或战略组的数量不受限制。

通过建立QSPM能避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使得人们注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立QSPM过程里需要进行一些主观性决策，但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更佳。

QSPM经过适当修改便可用于大型和小型的和营利及非营利性的组织，实际上可以被应用于任何类型组织。QSPM尤其可以提高跨国公司战略决策水平，可以同时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业的战略决策里。

QSPM并非没有局限性。

首先，该矩阵总是要求直觉性判断与经验性假设。

权重及最优程度分数确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据为客观信息。但不同战略分析专家也可能应用相同方法得出不同结论的。这一种差别是由于他们的经验以及微妙的直觉的不同所造成。

其次，其结果的科学性取决它所基于的信息和匹配分析的质量。

不过正如上述案例中提到的一样，QSPM矩阵给出的评分结论不代表企业的最终决策，但能够更直观地给出决策导向。企业在具体运用QSPM矩阵时，应当对这一工具的优缺点有充分的理解，取其精华去其糟粕，能够获得更好的使用效果。

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