導讀：
京東創始人劉強東曾說：一個公司所有的失敗，歸根到底都是人的失敗。
所有成功企業，一定都是聚集了一批優秀的人才。
阿里巴巴也是如此，但在早期，由於管理體質的不完善，其人才流失率一度高達120%。後來，馬雲痛定思痛，決定從源頭進行徹底的改革！
一、人才流失的源頭是招聘
人力資源選用育留是一個環環相扣的過程，而選人就是根源。
我們問過很多中小企業老闆，極少有人會親自面試每一個入職員工，很多老闆過早就把這一權力交給人事或者部門主管。
這會存在什麼樣的隱患呢？
- 人事是不太清楚這個崗位的具體職責和任職要求，那招來的人往往只是合他眼緣，並不一定適合崗位
- 員工由於擔心自身地位受到威脅，傾向於招聘一些比自己弱的人才，而老闆則不會
- 真正優秀的人才往往是因為老闆的吸引力才會願意去一家公司，如果變成其他人則容易錯失一些人才
阿里巴巴在公司發展到 400-500 人的時候，任何人加入公司，包括前臺，包括保安，馬雲都會親自面試。
所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什麼好稀奇的。
在公司的初創階段，老闆一定要把招聘權牢牢握在自己手中，招的人行，他們才能替你幹事，招的人不行，你就要去替他們去幹他們該乾的事。
二、跨級選拔人才
阿里的招聘沒有去過北大、清華，很多人也對此產生疑問。
後來，馬雲給出瞭解釋：平凡人做平凡事！
為什麼會這樣？比如，我要招一個可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000裡面的人中挑，是很容易的，但對這類人來說，我既然能掙8000，拿10000是很正常的，並且這樣的機會太多了，也不值得珍惜，因此這類人才也是比較容易流失的。
那我們跨級怎麼跨？
就是我要招一個10000月薪的人，去3000-5000的人裡面挑。有人說不可能，這其實就像在二本學校挑一個可以媲美211、985的人，難嗎？有一定的難度。但是絕對是有的。
這樣的人會覺得我受到了重視，對公司就更加忠誠了，你後期再把他培養出來，他就會成為你的核心骨幹。
三、構建激勵性的薪酬體系
馬雲說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
中小企業的制度管理肯定沒有阿里那麼完善，所以我們在設計激勵性的薪酬模式的時候，可以採用更加靈活的KSF模式
在薪酬設計上，有的企業喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準，然後設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。為了達到做減法、強化工作標準與企業要求，考核就常常被設計成扣罰的依據與尺度，以此為由建立明確、公平的衡量標準。這種出發點，正是績效考核不被多數員工認同和接納的主要原因。
如何實現薪酬提升與價值增長、效益改善的匹配？
學習薪酬績效管理，激勵性KSF薪酬模式等實操內容，可以購買《績效核能》這本書，深入學習！點擊鏈接購買，內附十個行業案例，並且送內部企業內訓學習視頻！
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下五個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
這種薪酬方案設計最為核心點就是利益平衡點設計：
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
對於以上內容，你有什麼看法，歡迎在下方留言評論，
更多行業案例，薪酬績效請持續關注“宏成績效研究院官方號”
一切的學習都是為了能夠更好的落地，顯現實效！
閱讀更多 宏成績效研究院官方號 的文章
