导读：
京东创始人刘强东曾说：一个公司所有的失败，归根到底都是人的失败。
所有成功企业，一定都是聚集了一批优秀的人才。
阿里巴巴也是如此，但在早期，由于管理体质的不完善，其人才流失率一度高达120%。后来，马云痛定思痛，决定从源头进行彻底的改革！
一、人才流失的源头是招聘
人力资源选用育留是一个环环相扣的过程，而选人就是根源。
我们问过很多中小企业老板，极少有人会亲自面试每一个入职员工，很多老板过早就把这一权力交给人事或者部门主管。
这会存在什么样的隐患呢？
- 人事是不太清楚这个岗位的具体职责和任职要求，那招来的人往往只是合他眼缘，并不一定适合岗位
- 员工由于担心自身地位受到威胁，倾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板则不会
- 真正优秀的人才往往是因为老板的吸引力才会愿意去一家公司，如果变成其他人则容易错失一些人才
阿里巴巴在公司发展到 400-500 人的时候，任何人加入公司，包括前台，包括保安，马云都会亲自面试。
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
在公司的初创阶段，老板一定要把招聘权牢牢握在自己手中，招的人行，他们才能替你干事，招的人不行，你就要去替他们去干他们该干的事。
二、跨级选拔人才
阿里的招聘没有去过北大、清华，很多人也对此产生疑问。
后来，马云给出了解释：平凡人做平凡事！
为什么会这样？比如，我要招一个可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000里面的人中挑，是很容易的，但对这类人来说，我既然能挣8000，拿10000是很正常的，并且这样的机会太多了，也不值得珍惜，因此这类人才也是比较容易流失的。
那我们跨级怎么跨？
就是我要招一个10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人说不可能，这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人，难吗？有一定的难度。但是绝对是有的。
这样的人会觉得我受到了重视，对公司就更加忠诚了，你后期再把他培养出来，他就会成为你的核心骨干。
三、构建激励性的薪酬体系
马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
中小企业的制度管理肯定没有阿里那么完善，所以我们在设计激励性的薪酬模式的时候，可以采用更加灵活的KSF模式
在薪酬设计上，有的企业喜欢做减法。一般做法是，先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。
对于这种现象，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。为了达到做减法、强化工作标准与企业要求，考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度，以此为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点，正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。
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那么设计KSF宽带薪酬模式，到底要从何下手？以下五个步骤：
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计：
平衡点是KSF重要的支点，这个支点的一头是企业的利益，另一头是员工的利益，而支点的核心两个面是:产值+价值！
1、盈亏平衡点。
也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。
2、历史均值。
全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。
3、共识点。
即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。
4、保守预算。
由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因，可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标（乐观预算）。不同的是，保守预算强调正常情况下的可实现性，排除一些可能性与单纯期望性。例如，公司明年新开一个项目，预计可做到销售额1000万，但这可能是乐观估计，管理层可能更愿意接受800万的销售目标。
5、同期可比值。
通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。
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