“第一次創業因為合夥人的問題導致開店失敗了，下次還要不要再創業呢？”關於合夥人的問題，說過很多也提了不少建議，但是大部分人遇到了都不能避免，到底該怎麼做呢？
80%新手都犯的合夥錯誤
先說現實問題。
幾個人合作開餐廳，除了大家出錢按比例當股東這個共性之外，在具體的日常工作中會出現差異化：有些股東會在店裡參與管理，有些股東則不會到店裡管理，還有些股東不固定在店裡上班，有一茬沒一茬的出現在店裡，給店裡做力所能及的幫忙。
這是絕大多數合作創業的情況，在開始大家都會覺得這很正常，甚至在合作談判時，都會把這個問題擺出來。本著你好我好大家好的態度，什麼都好說話，但是久而久之，不管是店裡不賺錢，還是運氣好開始賺錢了，矛盾就開始凸現出來：因為對店內付出的不對等，而使得股東之間心態完全失衡，最終矛盾爆發。
針對這個問題，市面上有很多說法，也有很多建議，但遺憾的是現實中還是層出不窮的出現，尤其是那些新手，在這個問題上犯錯的概率幾乎是80%以上，以至於現在很多人一談到合作就害怕，選擇自己獨自經營，結果呢？遇到的問題更嚴重，最後反而可能還不如幾個人合夥創業。
那麼，到底應該怎麼來有效的方法這方面的問題呢？對於普通創業者，有沒有簡單有效的方法，讓他們能防範這個問題？
以下列出常見的聯合創始人危機來源，以及建議的預防方法：
公司走向的歧見
在0到1的探索期，公司的走向往往是由聯合創始人一起決定的。但進入 1 到 100的擴張期，一個年輕企業通常會開始有董事會、重要的供應、通路夥伴，而一個積極的創業CEO，也會開始幫自己找優秀的CEO Mentor來學習。久而久之,CEO與聯合創始人間，漸漸會出現資訊、成長、觀念的落差，也因此，對於公司未來走向的看法，常常會越來越變得分歧。
可惜CEO不是不會犯錯，一旦他在新資訊、新觀念的影響下做出的決策，事後證明不是對的，有時就會成為聯合創始人間怨懟的因子——你看，當初聽我的就好了。
防範這個陷阱要從根源開始，每當CEO有了新的資訊、成長、學習、領悟，你應該積極的與聯合創始人分享，協助他們也得到跟你類似的成長。同時間，你應該把
小範圍的決策授權出去，讓他們也能繼續主導公司某一部分的走向。最後，你應該積極管理大家對決策的期望值，新創公司必須在“快”與“好”間做出平衡，因此決策求的是多數對，而不是樣樣對。公私不分
由於聯合創始人在精神上是一人之下、眾人之上，一不小心就會陷入私德陷阱。舉例來說，單身的男性聯合創始人可能因為地位關係，特別容易受到年輕女性同仁愛慕，把持不住就演變成多角戀愛。
另外，如果夫妻同在公司，甚至創辦團隊中，那也有可能出現護航，甚至是因另一半挫折而起的報復行為。要避免步入這個危機，早早就該制定“創辦團隊憲法”，明定哪些行為是絕對不允許的。
越權管理
當公司開始有部門、部門主管，這個狀況經常容易發生。聯合創始人還是很習慣看不順眼就管，久而久之造成經理人的困擾。更有甚者，造成他們對於經理人的不信任，反而讓經理人沒有足夠的時間、空間去適應、學習。
這個問題通常是慣性使然，重點就是要打破它。所以看到這樣的行為，趕快提醒夥伴們注意就是。
利益分配
當公司越來越成功、越賺錢、離 IPO 越近，股權與利益的問題就會越容易產生。尤其當初的股權分配如果沒有彰顯每個聯合創始人的相對價值，那嫉妒的火苗就會漸漸開始燃燒。比較好的方法當然是早期就把這個問題解決掉，因為到了後期，你的工具會越來越有限。
但也不是沒有機會修正，如果有聯合創始人離開，你可以收回他的股權來重新分配。如果有B、C、D 輪增資，你可以跟投資人要求“期權池”(ESOP)，通過發放新的選擇權來平衡。最後，如果真的過於集中，負責任的創業 CEO，甚至會拿出自己的股權，分配給他的夥伴們。
沒有合夥創業這一說
我覺得就沒有合夥創業這一說，創業就是你自己一個人創業。如果在某個公司，你是一個所謂的合夥人，你就做好聽話的準備，一定要服從別人。
我很贊同史玉柱的做法，我覺得他能走到今天就是因為他看透了核心團隊的組建問題。《中國合夥人》裡最糟糕的情節就是“俞敏洪”最初太把別人當哥們兒了，但是沒有人是你真正的哥們兒，在每個事情上都不可能有真正的哥們兒。
所謂的價值觀一致也只是相對的事，你不要把價值觀一致放大到利益上去考驗他，否則隨著差異體現出來，關係必須完蛋。就像把權力關到籠子裡一樣，每個合夥人一定要釐清自己的定位，沒有人跟你一條心。
所謂的合夥人是有限的。首先，要看清楚，合夥人不是你身體的延伸部分，永遠不要想完全控制別人，或者讓別人跟你一條心，那是沒有意義的。
其次，儘可能把兄弟感情放到工作中去，把殘酷的一面放到制度中去。這個制度一定要寫死，不能用感情代替制度，或者用感情代替現實的利益劃分。
就像分雞蛋的故事一樣，A不吃雞蛋，每天把雞蛋給B，結果來了C，A把雞蛋給C，B就不幹了，覺得你為什麼給C？利益也是一樣的，你可以適度給一點，但是千萬不要形成慣性。
公司一定要想清楚誰是不可或缺的，誰是最重要的，誰是付出最多的。為了公司長久發展，該誰利益分得多，就誰分得多。
永遠沒有真正意義上的所謂合夥人，大家一定要把這個事情想清楚，不然的話就沒法玩。
不要畫股權的餅
有一個兄弟，現在做藝術品做得不錯，前兩天跟我見面聊到合夥人的問題，問我如何用期權和股權激勵。
我說，你為什麼做這個事情？不就是為了降低成本，希望別人跟你一條心？但是你用股權和期權真的能降低成本嗎？
創業者與其給別人畫一個看不見的餅，不如盡其所能關心別人一點。
錢不一定是唯一解決之道，每個人的需要是不同的，有的人需要你的尊重，有的人希望跟你的關係走得更近，有人希望更八卦一點，比如開會宣佈的事情提前5分鐘告訴他，他就會很受用。
每個人的差別是很大的，與其畫餅，不如好好琢磨一下骨幹員工到底需要什麼。
就像《中國合夥人》裡，成東青送給孟曉駿一套別墅的時候，根本解決不了問題，對方要的是尊重，於是成東青幫孟曉駿冠名了一個實驗室。
股權和期權很大程度上會造成雙方的傷害，因為一旦他得到股權，你就會對他要求很高，但你這麼去要求他的時候，結果會讓你更加失望。而真正等到事情來臨時，你會發現只有自己靠得住，沒有人能幫你分擔，分擔就會出問題。你想把壓力釋放出來，告訴別人很多信息，結果發現給自己挖了一個坑。
我記得柳傳志給楊元慶寫過一封信說：你最初是小雞，你長成大雞的時候沒有人佩服你，當你長成火雞的時候，也沒有人佩服你，只有當你變成鴕鳥的時候，別人才會佩服你，因為你比別人都大。所以，你的分享不會帶來任何好處，只會給你帶來不必要的管理困擾。
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為什麼給員工漲薪了卻沒有見到員工按照企業所希望的、要求的、渴望的方式行事？
你對股權瞭解有多少呢?
1. 究竟什麼是股權？
2. 股權該如何分配,哪些人能獲得股份？
3. 股權激勵該從哪些方面入手？
4. 如何利用商業計劃書輕鬆眾籌融資？
5. 企業併購時如何進行估值？
6. 家族企業應該如何進行股權結構的改革?
以上種種——只因不懂股權!!!
通過股權激勵：給企業內部導入一套激勵機制？直接給予股權那是基於未來對公司貢獻的獎勵，沒有任何激勵的效果，反而為公司以後的發展埋下大患。股權激勵不是讓所有人成為股東，而是讓所有人都有機會成為股東！
股改並不是簡單的分錢機制
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