1、所有的收購活動都需要高層管理者的親自參與。
由於收購活動對我們的戰略和財務績效具有重大的影響，所有的併購交易，無論規模大小，CEO都必須積極參與並作出最終決定。
這不是一種形式，而是要求CEO對交易過程日常參與，包括目標公司的業務計劃、價值評估以及管理層的素質。沒有CEO的事先允許，不能與收購對象談論收購價格或價格範圍。
CEO也要參與盡職調查、定價與合同談判等重要事宜。
在收購過程中，我們也依靠公司董事會的經驗和知識，所有收購金額在一千萬美元以上的交易都需要董事會的評估和批准，每一項交易都必須指派發起人，
根據以往的經驗教訓，我們要求每一項交易都有一個發起人，一位對這項收購交易有歸屬感，並願意為交易承擔責任的高級管理人員。
根據交易性質的不同，發起人可能是子公司總裁，也可能是業務平臺領導人。發起人必須願意簽名承諾，實現支持我們所願意付出的收購價格的業務計劃。
發起人是收購項目在公司內部的代言人，負責向CEO、董事會和 Emerson公司管理團隊的其他成員推廣該收購計劃。在嚴謹的、有時甚至是以激烈的辯論為特徵的
2、沒有計劃，不得進行任何交易。
我們日常制訂業務計劃時所採用的淮則都可以直接應用於評估潛在的收購對象。
在企業運營過程中，我們的經理具備了戰略、財務和運營計劃的能力，這些能力正是為分析和了解一家收購目標企業併為之制訂業務計劃所需要的。
因此，在對一家收購目標企業進行盡職調查的過程中，我們有大量的人才和經驗可以利用。
更重要的是，將我們的計劃方法應用於收購企業意味著在達成交易之前我們就已經準備好了一個詳細的計劃。
它分步驟、分季度地列出為實現協同效應和財務績效所必要的行動，收購交易的定價正是基於這些協同效應和財務績效。
我相信這一詳細的計劃方法是我們收購成功率如此高的主要原因。
許多其他公司的收購案例似乎只根據一些綜合的高層次的假設來評估戰略價值和潛在協同效應，並以此為基礎來完成交易。在交易達成後才制訂目標協同效應和目標回報的詳細計劃。
3、從不簡化盡職調查。
收購本身就是一件高風險的事情，任何錯誤都可能為股東價值帶來巨大的損失。很顯然，
賣家瞭解待售資產的一切，而買家最初可能只能通過公開渠道獲取一些信息。
而在收購一傢俬人公司或一家上市公司的子公司時，這樣的信息往往少得可憐。
當併購雙方發展到一個適當的階段，準買家將進行盡職調查—即是，接觸非公開的信息以決定是否將交易繼續下去，如果繼續交易，決定出價的多少。
我們應該在儘可能短的時間內充分了解收購對象，判斷收購對象向我們提供的財務數據的有效性。
評估收購對象已知和潛在的負債，評估其商業計劃的合理性，確定其風險以及希望發現未被認知的商業機會。
評估其核心技術，確定在交易完成後我們計劃獲得的協同效應，評估收購對象管理團隊的表現及其與公司的適配程度。簡言之，我們必須在短時間內瞭解與收購對象有關的一切事。
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