本系列文章編選於1997年——2003年《中國經營報》“與老闆對話”欄目
中國改革開放的40年，也是中國企業和中國商業重生、復興的40年。《中國經營報》作為誕生於1985年的一張商業紙媒，幾乎全程伴生於中國企業和中國商業的這一偉大復興歷程。“與老闆對話”欄目從創辦以來，一直是《中國經營報》的拳頭欄目，它生動記錄了各個歷史時期企業家的睿智、困惑和期望。我們在此節選了1997年至2003年之間的該欄目文章，以“對話1998”、“營銷英雄”、“千禧商戰”三個主題，力圖為讀者再現剛剛跨進市場經濟時中國企業的生存狀態和成長脈絡。我們發現，20年前中國企業家們提出的許多問題，到現在仍在尋找答案。我們希望這些原生態的困惑和疑問，能夠為今天的企業家和市場研究者提供飲水之源。我們更希望以這組歷史性的對話，開啟我們紀念改革開放40週年的宏大篇章。
本期對話嘉賓
朱江洪
朱江洪，1945年出生於廣東省珠海市，曾任格力電器公司董事長。
導讀
在很多人印象中，格力等於董明珠，董明珠等於格力，但其實，在董明珠身後還站著一個人——朱江洪。他一手創辦了格力，並將它帶到千億級別，然後悄然離去。
在一定程度上，“格力”能默默地做到現在40多個億，企業在潛移默化之間很有些朱江洪的風格。
朱江洪低調，不願在經銷商和媒體前拋頭露面，他更喜歡待在工廠，和技術人員一起並肩作戰，以至珠江當地人都對他不熟悉，甚至有人誤以為他只是傀儡。
為人處世上，朱江洪寬厚、包容，做事喜歡徵求意見，對員工很和藹（只在紀律和質量問題上“冷酷無情”），路上遇到快遲到的員工，也會把他們叫到自己車上。
與之相反，董明珠高調強勢，經常扮演“叫板者”的角色。她鬥國美，自建渠道；戰大金，強勢拿下控股權……被媒體稱為“霸道女總裁”，所到之處，“寸草不生”。
2012年5月，朱江洪在格力董事會上因任期屆滿，卸任董事長，從此過上退休生活。一輩子閒不住的他，擔任了三個協會的顧問和會長，日子過得很充實。
主持人為《中國經營報》記者 吳錦才
西瓜、芝麻一起抓
主持人：近幾年，國外名牌企業改變了以往的運作方式，紛紛變產品入侵為合資辦企業，合資廠已經辦到了我們家門口來。與這些跨國公司相比，國內企業生產規模小、發展資本缺、技術水平弱，一系列問題造成競爭不在一個檔次上。而恰恰這時候格力電器公司開始走出國門，進軍國際市場。你們這麼做是否想採用一種獨闢蹊徑的市場競爭戰略的思路，希望別有洞天?
朱江洪：多麼獨到，還談不上。“格力”走出國門搶國際市場，創匯額在空調企業中首屈一指。既有意識超前的一面;同時又有巧用天時、地利的因素。我們身在特區，經濟信息靈通一些，市場渠道通暢一些，率先進入國際市場的條件當然要比別人成熟。但空調這個產品進入歐洲市場完全是打破常規找到的市場機會。
首先，我想打破一個大家頭腦中固有的模式：認為衝擊國際市場，尤其是衝擊第一世界國家的市場是一件不得了的事情，什麼歐美市場鐵板一塊，其實市場的成熟度是一個相對的概念。過去，歐洲因為天氣涼爽宜人，使用空調的人不大普遍，最近幾年情況有所變化，歐洲的空調市場逐漸拓展，日本、韓國和歐洲本地的空調廠家都開始角逐。這是個空檔，擠進去一樣可能別有洞天，我們用合理的價格和可信的質量拿到了訂單。
主持人：格力基本上已經成為中國空調業的“大哥大”，僅僅幾年的時間，成績可以說是非常卓著的。但在這個時候，你把很大一部分精力和物力投放到開發國際市場，是不是有些顧此失彼，“丟了西瓜撿芝麻”。而且是在國外公司紛紛涉足中國的今天走這一步的，冒這種風險是否值得?
朱江洪：我覺得不能把開發國內市場與開發國際市場對立起來。
當然，離開中國市場，就沒有我們“格力”。國內市場，從來都是任何大企業成長起來的基本土壤。“格力”在市場上起步是從國內開始的。我們採取“以農村包圍城市”的市場策略，並由此確定了開拓市場的具體方案：主要追求規模和市場份額，不過分地看重利潤率。很快，藉助價廉物美的優勢，迅速地佔領了一些“大牌”空調無暇或不屑顧及的省、市的農村市場，把格力做成國內銷售量數一數二的品牌。然後再掉頭轉向江蘇等經濟較發達地區，形成後來居上的銷售勢頭。這套獨特的銷售策略，實施下來的結果是從我們的市場佔有率到年銷售收入的總量上幾乎年年翻番。
在國內市場格力取得了非常驕人的業績，霸主地位基本形成。但格力的目標不會是隻在國內稱雄。我剛才講過，國外市場的空白點相當多，不去搶佔實在可惜。我今年夏天去羅馬領歐洲企業家協會頒發的“國際最佳品牌獎”，協會的主席諾德格斯先生對我說，以往歐洲天氣涼，用不著空調。但近幾年來突然形成一個快速成長的市場，在整個歐洲大陸年銷量超過100萬臺。以生產“阿里斯頓”冰箱著稱的默爾羅尼集團意大利公司邀請我去他們的法比昂總部，也說到空調市場是年增長最快的市場，他們有生產空調的意向，但是，他們缺乏這方面的技術，與我們談了合作意向。這麼好的市場機會我為什麼不去抓，整個國際市場早就應該一體化。做中國市場與國際市場應當是連帶在一起的。
20世紀60年代，我國第一臺窗式空調器
世界的格力
主持人：我覺得很需要談一談我們的品牌在國外市場的真實狀況，我們已經意識到品牌在世界範圍內拓展的重要性，但我們是否已經熟悉了品牌拓展的規則?外國人真的能接受我們中國企業的品牌嗎?我們中國品牌企業是否已經從身心的各個方面做好了成為世界知名品牌的準備?
朱江洪：老實說，中國企業在這方面的意識和經驗都少得可憐。在自己的家裡，中國企業做品牌，做婦孺皆知的名牌，這方面成功的例子不少。但是，要實現在國際上知名的目標，難度就不可同日而語了，不是一朝一夕，也不是三年五載就做成的。但只要一步步地做起來。首先，不拘一格把市場份額先拿到手，然後，再伺機而動，總會有功名成就的那一天。
說到“格力”這個牌子，我們從起名的第一天，就不斷地往裡面注入國際市場意識。我們剛剛兩個廠合併的時候，市場逐漸好起來了，但一個重要的問題擺在我們面前：由於原企業在管理上漫不經心，他們長期使用的“海樂”商標被人搶注了。
我有一天找來兩名副手，告訴他們今天什麼也別幹，哪兒也別去，就坐這兒想商標，想不出來誰也不許回家!大家的心中對“海樂”這個牌子是真心喜歡，但繞不過人家搶注的難關，最後大家不約而同想到了用這個意思的英文，再用它的音譯成中文。翻了很長時間字典，查到了英文GLEE(快樂)這個詞，in high glee，它的中文音譯就是“格力”high格外有力!然而，這個英文名稱太好了，我們今後搖到西方國家註冊，必會發生困難。因此，我們想得遠一些，又想到了日本SONY的經驗，要創造一個讀音與GLEE相似，而英文中肯定沒有的詞。最後，不約而同想到了GREE。這個詞在英文中沒有，而發音又與好幾個詞相近：Great(偉大);Greece(希臘);Green(綠色)……含義也都不錯。我們現在國內外使用的商標是統一的，都是這個“GREE”。
市場上沒有遲到者
主持人：中國的市場經濟發展到了90年代，市場空隙已經相當地小了。做90年代中國企業家，確實是壓力非常大。特別是近幾年跨國公司大舉進入中國市場，不少國內企業面臨著前所未有的慘烈競爭。我們的競爭對手抱著幾年內只賠不賺而統佔國內市場的策略。作為中國家電行業巨頭之一，你如何看待這件事?
朱江洪：我1996年末在中國輕工總會召開的一個座談會上就說過，跟外國企業比，我們就像小孩與大人；跟他們幹，就好像雞蛋碰石頭，不是我們不行，而是客觀條件如此。但話說回來，目前這個狀況怎麼辦？國家強行干預把他們趕出去，肯定是不行的，唯一的辦法是用市場經濟的競爭策略擠垮他，哪怕是頭破血流。從近一年的經驗看，國內企業同行只有攜起手來一致對外，弘揚民族工業、發展中國名牌，大家才會都有錢掙。
中國的家電企業現在有一個最大的弊病，總喜歡在一個很小的範圍內爭你第一，他第二。其實即便你佔據了龍頭老大的地位又能怎麼樣呢?這種虛華的第一隻會造成企業目光短淺。共同的市場需要我們共同去培育、滋養、共享，才有可能把中國的家電行業提升到一個更高的水平上，中國的家電企業才能具備參與國際市場競爭的能力。
對於整個家電市場來說，哪個領域沒有具備國際競爭力的大企業，國產品牌就很難生存，進口產品的價格就會扶搖直上。正是在與洋品牌較量的過程中，我們摸索出了，也學習到了許多參與國際競爭的經驗。我想，這就是在家門口參與國際競爭吧。
主持人：格力近幾年迅速崛起，企業規模做得如此之大，主要是得益於走專業化道路。對於格力這幾年的成長你能否做一個歸納?
朱江洪：格力在空調這個行業起步較晚。但是，“市場上永遠沒有遲到者”。格力集團的前身是珠海特區工業發展總公司，下屬有很多企業。我在廣西百色礦山機械廠工作了18年，當過工人、科長、廠長， 1988年因為要照顧年邁的雙親，回到珠海老家。閒了幾個月，被派到公司下屬的冠雄塑膠廠任廠長，給電視機廠、空調器廠開模具。苦心經營一番，這個虧損150多萬元的企業弄成了公司的第一稅利大戶。“冠雄”搞好了，隔壁一家兄弟企業 海利空調器廠正在“走麥城”，負債累累，500多名職工要吃飯，提出與“冠雄”合併。我不情願“海利”上門找了兩次，也沒答應。後來總公司出面，提到了“組織原則”，我開始兼任兩家的廠長“冠雄”為“海利 ”開發的模具很出色，用這些模具做出的“海利”空調器很漂亮，產品就開始供不應求。“冠雄”“海利”1992年正式合併，組建格力電器公司，我們的家產是一條落後了10多年的生產線，年產能力是 萬臺空調。
而這時全國空調市場“春蘭”、“華寶”、“美的”已經幾分天下。按說格力是生不逢時，但我覺得看問題要從幾個方面入手， “趕得早，不如趕得巧”。空調器市場在中國姍姍來遲，比其他家電產品普及晚了差不多10年。一些“大”企業等不及市場的緩慢成長，一邊生產空調，一邊又“東方不亮西方亮”，忙於開發其他產品。格力只要能沉得住氣，企業目前規模小，生產能力低沒關係，正好空餘一段時間積蓄力量，等老百姓買空調的大氣候旺起來。這樣，我們走專業化的道路，集中優勢兵力打殲滅戰，要做就做這個行業的“ 大哥大 ”。
格力到今年，五年的時間，走過了一條辛苦的路：三班倒、沒有星期天、不休節假日。1993年，在2萬臺的生產線上做出12萬臺空調。當年投入2億元，到11月份年產能力達到100萬臺。1995年春又投入5.6億元進行第二期企業改造，1996年11月“ 格力空調城”竣工，形成250萬臺生產能力，單廠規模現在穩居世界第一。今年夏天，全國北方天氣奇熱，空調連續幾個月脫銷，長江沿岸市場同樣火熱。今年可以說南北一起火，有多少臺賣多少臺，走專業化道路的奇效顯現出來。
1996年7月，上海出現第一臺公交“空調車”，給飽受酷暑折磨的市民乘客帶來了巨大的驚喜
向自己要利潤
主持人：你在企業擴大生產能力和技術開發上投入了相當大的資金，手筆很大。你是否覺得，企業規模的壯大是企業佔據市場容量大小的至關重要的因素?從格力的發展上看，企業得到的市場收益與投入能夠同步嗎?
朱江洪：我做企業的一把手多年，我相信我對市場的直覺，這種直覺主要是靠算帳算出來的。前幾年，空調器產品剛開始成為市場熱門產品，國內許多企業紛紛建立空調器組裝廠，僅廣東省就有幾十家，規模小、設備落後，許多主要配套件都是靠外協加工或外購，生產成本居高不下，產品價格也相應降不下來。最後，市場競爭一劇烈，想活下來只有降價，降價就要降成本;成本下不來的企業就只有垮臺。因此，企業的實力主要就體現在“規模上去、成本下來 ”這個要害上。
我們“格力”是用勒緊褲帶的辦法搞技術改造的，投資2億元建起的“格力空調城”，把生產空調所需輸送線、靜電噴塗設備、檢測道、熱平衡檢測房等技術都按先進的標準引進過來，使空調器的年產銷量逐年翻番。
我測算過，空調器生產企業在年產量上一躍過80萬臺這個“盈虧平衡點”，就有條件大幅度降低成本，進而可以向消費者讓利，佔領更大的市場。
主持人：大規模生產短時間內可以帶來很大的生產覆蓋面，但中國企業固有的毛病也容易暴露出來：由於加班加點而粗製濫造，只注意市場份額而忽視了長期的“名聲”。很多企業的“口碑”就是這樣被銷蝕殆盡的。
朱江洪：產品要做得好，在掌握高精尖先進技術的同時，還要做好基本工作。我們有一些很笨的辦法，例如，我們有一個任何人都不讓參觀的分廠，叫“檢測分廠”，負責檢驗格力空調的200多家中外廠商供應的元器件，這些元器件品種繁多，生產工藝良莠不齊。為了保證最終產品100%逼著我採取了一個解決問題的笨辦法：組建一個有400多名職工的篩選分廠——購買最先進的檢測設備，在外購來的元器件上生產線前，一律過“篩子”。這等於是把別的企業裡常見的抽驗工序擴大為一個專門的檢驗工廠。篩選分廠不僅抓住過不合格的國產元器件，也逮住過有毛病的“世界名牌”電機。這樣，我的產品就不會出什麼毛病。
空調是個半成品
主持人：是否是格力地處沿海地區，企業對商標的意識才比較超前?在運作市場的一些做法中格力有很多地方與眾不同。例如，不用大商場，而以專賣店銷售為主。可以說，格力的成功很大一部分是得力於市場營銷思路對頭，這是否代表了南方一些企業的共性?
朱江洪：我對市場完全是半路出家，搞國內外市場都沒有一點經驗。這幾年我在國內外跑了一些地方，見了些東西。在選擇銷售夥伴方面，我採取的是放棄知名大商廈，產品主要放在專賣店裡銷售的辦法。開始時冒著很大風險，很懸的。缺少大商場的依託，許多新興商品根本就沒有機會見天日。
但是，我有個觀點：空調器是半成品，完全意義的空調器應包括安裝、養護和服務。而相對說來，大商廈容易產生“店大欺客”的毛病，對廠家和用戶漫不經心，不可能建立一支高水平空調維修隊伍;而專賣店以此為生，這邊必須討好廠家，那邊必須討好用戶。有時，市場競爭激烈，空調價格太低，專賣店為賺錢，不得不飲鳩止渴，以犧牲安裝維修為代價。一旦發現這個問題，格力就堅持一條：在難以保證安裝質量和售後服務質量的地區，格力寧願讓出市場，而不能允許降低服務水準。事後，可以再對經銷商給予補償。
在搞經銷的問題上，國外有不少做法值得我們學習、借鑑。國外為了保護價格的統一，一般在一個地區、一個國家甚至一個大洲都只設一個總代理。對市場的探索，是一個很複雜的過程。但在國內的成功做法，也可以為我們今後到國際市場上去積累經驗。
主持人：“世界的格力”是一句很有說服力的廣告語。中國企業國際化的發展思路是這些年一個很值得探討的問題，在以前的《老闆對話》中也曾經有過涉及，但怎麼樣邁出國際化的第一步?中國企業普遍實力較弱，靠自己一步步地在國際“經濟海洋”中掙扎成長很不現實，合理地利用和吸收外來資金也好，技術也好，有的時候不失為一種捷徑。格力在國際化的問題上先行了一步，你有沒有過打算，有朝一日與外國大公司合資?
朱江洪：“格力 ”不需要靠合資圖發展。守著12億人的大市場，企業有什麼理由不能搞好?美國有一家大牌的電器企業曾找上門來想與格力合資，提出格力資產可以翻番評估，條件就是讓美方佔60%的大股。而對我來說，最不能讓的也是這個條件：別的什麼都好談，就是佔大股這一點堅決不讓。我的銷售渠道、生產場地、技術人員都是值大錢的。格力現在在中國市場上已佔有20%以上的市場份額，外資如果要進入中國市場，首先要擠我的，我也要去擠他的。這一點要格外珍惜。我現在積極地做國外市場，同時並不放棄國內市場。今後幾年，空調的國內市場正是大發展的時期，人們生活水平提高了，空調決不僅僅是一家一臺的問題，現在珠海已是戶均1.3臺。不光家中要用，辦公室也要用，商業網點不論老店新店都要用，這是任何家用電器都難以比擬的廣大市場。對市場如此有信心，我才敢於下大力氣、下大本錢去拼命擴大生產規模。我要做的就是，即使所有的空調企業都生存不下去，我的格力也能活得好好的。“世界的格力”這句口號，想要告訴人們的是，我們要笑到最後。
2002年，南京，空調賣場裡，市民們爭先恐後的付錢
後記
在上世紀90年代末的國企產權改革中，和朱江洪有同樣遭遇的人很多，李經緯被趕出健力寶，潘寧被科龍掃地出門，鄭俊懷遭受牢獄之災……與他們相比，朱江洪算是幸運的，雖然一度面臨險情，但最終涉險過關，全身而退。
當年在任上時，曾有人問他：為格力奮鬥一生，只拿到1.5%的股份，虧不虧？
朱江洪說：“我從不覺得吃虧。有些幹部為什麼做不好，就是怕吃虧。吃一次虧，你的威信就多一點，也積了一次德。我實際上也不吃虧，從一無所有，到現在工資待遇都不錯，有房有車，怎麼會虧呢。”
從不擔心吃虧的朱江洪，退休後唯一擔心的是，格力在他之後會偏離技術路線，或者踩到盲目擴張的多元化雷區。但此時的格力，早就不再是他所能掌控。
據《北京商報》披露，朱江洪退休不過1個月，中國製冷學會、中國家用電器協會、中國製冷空調工業協會曾聯合為他辦了一個“朱江洪先生20載奉獻、締造傳奇”頒獎儀式。當他坐飛機從珠海到北京後，格力方面沒有安排任何人前去接應。
他一個人打車到了會場，抵達頒獎現場後，竟然流下了淚水。
格力，也是在那一年，銷售額第一次突破了千億。
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