在阿里爸爸支持下，餓了麼的腰板更硬了，除了在零售領域開疆拓土，在外賣領域更是開啟一場3個月的餐飲新零售升級大戰。看似平穩的外賣市場恐怕要再起波瀾。
文 | 劉一傑
平時，飛馳路上的藍色，會讓人心生些許涼意，不過今年卻有熱火朝天之感。
數據顯示，2018年7月以來，飛奔在長沙尋常巷陌的餓了麼小哥，讓公司整體交易額環比增長15%；而在杭州，新增的10萬付費會員用戶（超級會員），與老用戶一起拉動夜宵交易額上升45%。
另一方面，餓了麼CEO王磊表示，這個夏天將花費30億人民幣與美團競爭，希望將市場份額提升到50%以上。其直言“資金目前不是我們的核心問題。”“阿里巴巴將繼續支持餓了麼的發展。”
從最初創業團隊的7人團隊，到如今運轉數千員工的大盤；從最初經營午飯晚飯業務，到如今接近7×24小時無限循環耕作市場。如果視2011年獲得金沙創投百萬美元A輪為起點，餓了麼已經在外賣市場發展7年的時間。在整個市場都開始質疑，甚至唱衰外賣市場的發展空間時，餓了麼的動力從何而來呢？
縱觀這家公司成長履歷，其一直在外賣領域深扎細琢。不過進入2018年，在融入阿里後，餓了麼到了再往前一步的時候，一方面在本地生活服務領域的馬場上繼續徜徉，另一方面學會跳躍走進馬場外新零售的廣闊世界。
01 | 長效飢餓
外賣行業，別人走的走，變的變，唯有餓了麼還是原來的樣子。
創業之初，創始人張旭豪開發的首個訂餐網絡平臺，目標明確在外賣送餐服務；到如今提出未來物流戰略三階段——智能調度、人機配送、無人配送，其本質仍然服務於原始的業務形態，餓了麼仍是之前的模樣。
對企業定位與業務邏輯的專注，讓餓了麼發展了7年幾乎沒有經歷過基因突變。包括對百度外賣的收購，也是基於已有業務版圖的收購，是主動選擇適應行業增長需要的重要一步。
堅守是一家企業的優秀品質，不過枉顧行業動態純粹的堅守，並非企業基業長青之道。
在餓了麼仍在堅守的時候，互聯網變了，行業也變了。雖然如今已幾乎聲名掃地，但是賈躍亭所提的“生態”概念如今已成為整個互聯網的常態。傳統行業或者是早期互聯網行業所奉行的深扎一個領域、單打獨鬥的理念，在如今的互聯網環境下早已行不通。
不說阿里、騰訊這些巨頭的多向擴張所帶來的壓力，哪怕從用戶角度分析，單個平臺早已不佔有優勢，用戶早已開始懶得找到單個的APP打開、消費，他們更習慣在一個統一的入口下，或者是超級平臺上，享受所有相關的服務。這正是支付寶應用入口、騰訊小程序，以及手機廠商也在開發自己的入口的原因所在。
可以說，如今是一個要打“群架”的時代。對企業來說，平臺化的發展能夠儘可能多地佔據用戶更多的時間，能夠提升平臺運營效率。在中間遊走的餓了麼需要找到一個契合自身發展的平臺和生態。
從行業上來看，企業依靠用戶增量帶動業績增長的難度已經非常高，本地服務市場已進入一個“熟臉社會”。讓從未使用訂餐服務的用戶建立線上下單的習慣，成本越來越高。
數據顯示，2016年線上送餐業務用戶為2.09億，年增長率達到83.7%，一年之後的增速就降到了34.7%，2018年環比增長進一步下滑。外賣業務還在不停向上，不過互聯網人口紅利逐漸消退，外賣平臺用戶規模增速放緩，眾多企業隱約感到用戶已經快吃飽了。
一直專注自身發展的餓了麼需要走出去，向外看看了。
餓了麼隸屬本地生活服務，過度捆綁線上送餐業務遲早走進死衚衕。作為目前線上流量最大的入口之一，線上送餐能夠串聯其他消費需求快速增長——票務、住宿、生鮮、日用品採購，都可以成為被線上送餐捅破的“窗花”。但這一切，都需要一個邏輯的串聯。
此時，阿里的“新零售”概念開始閃光。餓了麼也有了一個更好的選擇。
基於強大的互聯網基因、在大數據領域積累、以及零售行業的理解，阿里自身的業務形態正在推演“線上+線下”的全新消費場景。這並非是馬雲可以指引，而是行業發展到現階段的趨勢。餓了麼的訂餐業務形態，對黏合線上線下資源有幫助，這也正是阿里新零售版圖的一枚缺角。將餓了麼的小我溶解，嵌入阿里新零售業務的大我形態中，將成為驅動餓了麼快速發展的新動力。
02 | 不止95億美元
今年的4月2日，阿里巴巴聯合螞蟻金服宣佈，完成對餓了麼全資收購，收購金額為95億美元。而阿里能為餓了麼帶來的遠遠不止95億美元。
早在2015年12月，餓了麼就已完成12.5億美元融資，由阿里巴巴領投。如果說之前阿里對餓了麼的這一投資更多的是前瞻性的戰略佈局，與自身業務關聯度並不高。那麼到了2018年，在新零售大行其道的時候，對於一方面與蘇寧、銀泰、三江購物、聯華超市、高鑫零售等傳統實體零售店開展戰略合作，另一方面借零售通等系統走進屈臣氏、周黑鴨等實體零售店鋪的阿里來說，餓了麼太有必要了。
此前，通過天貓小店的眾包模式進入社區店後，阿里已經搭建起了一整套無限接近消費者的門店網絡。網絡門店的數量，幾乎超過任何單獨實體零售巨頭，整體覆蓋城市人群。
然而這些調整，是阿里實現自營增量創新、自營存量改造的嘗試。2017年“雙十一”，當超過100萬自營商家已打通線上線下障礙，全國52個核心商圈近10萬家智慧門店快速運轉之後，就到了阿里實現啟動平臺化存量改造與平臺化增量創新的新階段。
這些小店的線下提升有阿里的供應鏈數據，線上提升上要靠什麼呢？在都在講求“最後一公里”的時候，有了電商、百貨、商超等零售業態的阿里如何延伸向下進一步延伸自己的商業版圖？
答案之一就是餓了麼。對於阿里來說，餓了麼有百萬生活服務類商家，有及時快速的末端物流，有大量的一線數據……
業務、資源上的天然契合度，使得阿里與餓了麼可以快速融合。餓了麼將自己溶解到新零售場景中，將自己對“餓”的理解與一種全新的生態模型相融合，從中迸發出巨大的能量。
近期，在阿里支持下，餓了麼提出將圍繞商家賦能、即時配送和消費者福利進行“三大升級”，投入數十億元，完善整個餐飲外賣體系，提升本地生活服務平臺能力，提高外賣小哥的收入，商家也會得到讓利和阿里新零售的賦能，並最終為消費者謀福利。
按照餓了麼運營團隊的設想，未來物流戰略核心就是打造以用戶體驗為中心、創新科技為動力、智能系統為基礎的即時配送體系。而這一體系正好可以與阿里新零售全面融合。
在此前的618中，由餓了麼參與其中的本地即時配送體系，與阿里的幹線倉配、前置倉共同構成了 “分鐘級配送體系”，為天貓618發揮了巨大能量。
近日，餓了麼更是與阿里零售通合作，由餓了麼旗下的蜂鳥為天貓小店提供即時配送服務，零售通則向餓了麼680萬小型便利店輸出信息化和智能化方案。
對餓了麼來說，不僅僅是提高訂單量，天貓小店的快消、日用品等還可以與餓了麼的外賣在時間和品類上形成互補，在幾乎不增加成本的情況下，提升餓了麼平臺、物流等的利用效率。
而對餓了麼來說，其累積的消費數據和商戶資源也有了更多出口。比如此次以區域便利店消費大數據賦能天貓小店，為小店調整線上店鋪提供經營參考，使得其月銷售額增加近3倍。
當然，餓了麼與阿里還有巨大的融合空間，比如盒馬。作為阿里新零售中本地生活的重要一環，與其他業態相比離用戶和商戶更近的餓了麼，將能為阿里的末端商業、物流、智能化提供無盡的空間，阿里對餓了麼的業務賦能才剛剛開始。
外賣市場的競爭也遠未平息。在餓了麼的“三大升級”中，其中之一正是消費者福利。有消息稱，今年夏天（7月-9月），餓了麼計劃花費30億元用於補貼和營銷，希望將市場份額提升到50%以上。
餓了麼的大手筆當然與阿里的支持離不開關係，預計阿里將繼續投資數十億美元支持餓了麼發展。對於最近被傳得沸沸揚揚的融資消息，餓了麼方面更是回應稱“餓了麼目前沒有在阿里巴巴集團之外尋求資金”。
餓了麼的這一番動作會不會引起美團跟進，使得外賣市場再次進入補貼戰？畢竟目前來看，餓了麼的補貼效果明顯，7月至今的交易額較6月環比增長40%，7月12日在上海的日交易額突破1億元，南京市場10天的時間市場份額上漲5%，成都新增店鋪量達到20%，長沙訂單增幅達15%，福州零售訂單增長50%……
03 | 結語
前段時間，很多人在討論阿里、騰訊的併購基因，其中阿里因為對投資企業業務上管的更多而受到爭議。很多人忽略了兩者併購邏輯的不同，阿里的所有併購均與自身的業務有強相關性，自然在業務上會有更多涉及。
從目前來看，阿里與餓了麼在業務上的整合效果，是令人滿意的。餓了麼也成為阿里併購整合中的一個典型案例。
在這一整合中，阿里正在培養更多種子，邁向新零售、新物流等構成的新時代；餓了麼則是為新時代提供了新鮮的氧氣與資源，也成為新時代的一景。這樣的相互選擇，不是互聯網企業通常所採用的花錢圈地的傳統手段，而是兩個企業面向新時代的一次牽手。
閱讀更多 一點財經 的文章
