外賣，已經進入一個新的戰場！
20%~22%的外賣平臺佣金抽成比例，正不斷逼近危險紅線——疫情期間，多地餐飲商戶提出抗議。隨後，餓了麼啟動3%~5%的降佣金新政，美團尚未作出反應。
顯然，餓了麼選在此時降佣金，是為了爭奪人心，同時，此舉也預示著外賣平臺的各種角力暗潮洶湧。
在曠日持久的規模、流量戰之後，今年，餓了麼是否有望將外賣平臺競爭引向一個新賽道？
美團：靠規模戰跑馬圈地
外賣戰爭，最初是從美團的追擊開始。
從團購市場轉戰而來的美團，是本地生活領域的老兵，規模化的打法，讓它迅速從團購領域跨界進入外賣市場。
根據中國電子商務研究中心監測數據顯示，2012年，國內團購網站中，聚划算和美團網分別位列市場第一和第二名，合計佔據市場份額超過60%。
2013年，美團立項測試外賣項目。通過小規模測試，王興看到用戶一週三次點外賣的高復購率，由此，決定進軍外賣市場。
這一年，餓了麼已經在全國8個城市開通了外賣業務，同時完成了包括經緯中國、紅杉資本在內的兩輪融資，第二輪融資總額在2500萬美元左右。
當時，張旭豪在思考如何讓外賣從學生客群走向白領客群。而王興的首輪目標是拿下200個城市。
“當時我們只停留在做存量市場，美團培養了市場，把一個沒市場的地方給做了起來。”在日後覆盤時，張旭豪談起與美團的競爭時這樣說。
彼時的美團勢頭兇猛，迅速進入多個不被張旭豪看好的市場，由此引發了一場全新的規模擴張戰。
資料顯示，2013年末，餓了麼公司規模從200人增加到2000人，業務量從10萬單遞增到100萬單。張旭豪更是在代理商會議上拍著桌子說：“不要管成本！只要市場份額！”
2014年，美團外賣進入全國200個城市。
後來有人總結，美團這種強大的執行力，很大程度上來源於“千團大戰”中累積的作戰經驗。
出身阿里“中供鐵軍”的幹嘉偉，在美團內部培養了一支強有力的地推團隊，並將這樣的經驗快速複製給新進入的團隊成員。內部流傳著他用一年時間，將美團團購市場規模從10%提升到18%的戰績。
團購大戰中累積的堂食商戶資源，幫助美團在短時間內打開了外賣市場。這些是餓了麼不具備的。
而外賣市場初期的“圈地”速度，直接決定了雙方投入的成本。據當時美團外賣負責人沈鵬回憶，一個城市若餓了麼搶先佔領，美團再進入的獲客成本就是餓了麼的3倍。若美團先進入，餓了麼的獲客成本也非常高。
當張旭豪還停留在守住一二三線城市的市場時，美團已經在更多下沉市場跑馬圈地，不斷抬高外賣市場的佔領成本。
2015年，美團點評，糯米等團購網站陸續宣佈去團購化，正式向O2O綜合服務商轉型。美團外賣與餓了麼之間的跑馬圈地由此進入真金白銀的較量。
2015年1月，餓了麼獲得中信產業基金、騰訊、京東、紅杉資本、大眾點評3.5億美元E輪投資。據傳，在拿到這筆投資前，餓了麼的賬上現金僅能支撐1~2個星期。同一時間，美團獲得D輪7億美元融資。
在大規模融資背後，是比融資更快的燒錢補貼大戰。2015年年末，餓了麼創下全國300個城市日交易額突破1億元的行業新高。
隨即，美團迅速發起了“春節進攻戰”，加大補貼力度，擴大騎手規模，搶走了百度外賣的市場份額，將競爭矛頭直接指向餓了麼。
美團與餓了麼的補貼大戰持續了三年，2017年，餓了麼市場份額開始下滑。據Trustdata的數據顯示，2017年美團外賣份額佔46.1%，餓了麼佔39.5%，百度外賣佔6.4%。
阿里挖掘美團忽略的新賽道
2018年，外賣競爭變了。
上半年，餓了麼被阿里巴巴聯合螞蟻金服以95億美元全資收購。下半年，美團正式在香港上市，市場估值高達4000億港元。
當時，美團外賣與餓了麼的市場份額已經接近6:4。
阿里入駐餓了麼之後，一邊投入幾十億補貼搶奪市場，一邊則在悄然部署另一個戰場。
在完成收購5個月後，餓了麼新任CEO王磊在首次公開亮相時給出的一個說法是，“餓了麼要做的是幫助本地生活企業做數字化升級，這才剛剛開始，絕對沒到上市變現的階段”。
這不僅明確了餓了麼的新定位，而且也在另一個戰場，向美團發出戰帖——外賣戰爭從用戶端延伸到商戶端。
說起餐飲數字化業務，美團早在2年前悄然佈局。
2016年5月，美團推出收銀系統“美團小白盒”，初次涉足餐飲商戶的數字化。
一年後，美團切斷了原合作伙伴 “二維火”（餐廳Saas服務商）的接口授權，迫使餐飲商戶在美團與二維火之間二選一，因為不正當競爭，美團被二維火告上法庭。
“美團的價格比其他收銀系統的更低，以致中小收銀系統企業只能跟著打價格戰，因此倒了一批。”一位餐飲連鎖集團的技術部負責人告訴零售君。
餐飲SaaS系統，作為餐飲業全鏈路數字化的核心，包括點餐、收銀POS，後端供應鏈進銷存、後臺運營與營銷、會員管理等環節。長期來看，提高餐廳數字化，有助於提升餐廳運轉效率，降低運營成本。
但有數據統計，國內餐飲數字化程度依然很低，覆蓋率僅10%。
在幾年前，這個領域的玩家有美味不用等、雅座、客如雲、二維火等企業，集中於掃碼點餐功能。由於業務單一，這個市場很快陷入了由美團這樣的巨頭打響的價格戰——在這背後，美團遵循的依然是規模化的打法。
隨後，阿里陸續投資二維火、美味不用等、雅座，一直到2019年全資收購餐飲數字化中臺客如雲。而美團也沒有閒著，陸續收購了奧琦瑋、屏芯科技，投資天財商龍。由此拉開了餐飲數字化新的階段——巨頭間的相互廝殺。
彼時，阿里旗下的本地生活服務業務“口碑”的規模難與美團抗衡。新競爭儲備一直潛在暗處。
一直到2018年11月，阿里收購餓了麼，成立全新的本地生活服務公司，推出“新服務”戰略，正式提出為商戶提供數智中臺，連接阿里本地生活服務體系。
此刻的阿里的系列收購所做的戰略準備正式浮出水面——客如雲便是阿里提到的數智中臺。
公開數據顯示，客如雲覆蓋全國201個城市50萬家餐飲門店，覆蓋收銀POS、點餐、出單、桌位管理等、在線預定、排位、外賣、雲後臺、會員雲營銷、雲供應鏈等SaaS板塊。餐飲全鏈路佈局相對成熟。
外賣平臺從爭奪流量紅利轉向挖掘數字化紅利。 2018年年中，美團再次加大了POS機大戰，通過大規模補貼搶佔餐飲商戶市場。餓了麼也從2018年年末，加大力度向三四線城市餐飲市場，輸出餐飲數字化操作系統。
“進入阿里體系後，阿里可以與支付寶、網商銀行，淘寶直播等組合，形成新的業務餐廳數字化完整鏈路體系。”在分析人士看來，在這場B端商戶的爭奪戰中，阿里的全體系支撐對戰的是美團全體系，在本地生活領域，勝負難測。
客如雲創始人對餐飲數字化市場的拓展，曾表達過這樣一個觀點：
市場對新技術的接受度有一個規律，前3年新技術進入市場後滲透率在10%以下，之後緩慢增長，當超過10%後，會進入加速期；隨後有望在2~3年內超過80%，再緩慢增長到100%。所以滲透率超過10%時就是拐點，當時預判B端智能化的拐點是在2018年。
外賣平臺新戰場：
誰先啃下“硬骨頭”
這一次，不打規模戰，美團要如何應戰？
根據美團2019年第二季度財報顯示，美團抽取佣金收入為154.3億元，同比增長39%；
第三季度，美團抽取佣金的比例再次上漲，高達185.74億元，比第二季度增長31.44億元。逐年上漲的佣金依然是目前美團的主要營收來源。
對於一家活躍商戶達到590萬，日訂單量超過3000萬單的平臺而言，抽傭顯然不應該再是唯一的變現方式。
在2012年，有媒體爆出，美團點評合併後，對婚紗、餐飲、按摩、足療、KTV、美甲、理髮、會所、健身等行業的商戶提出每年5000元~20000元不等的上架費，同時團購抽成比例從合併前的1%~6%提升至10%~15%，部分團購抽成比例從12%~15%提升至15%~18%。
美團通過補貼提升市場規模，再到提高佣金，壓低商戶利潤的商業模式，已在2015年逐漸退出本地生活舞臺。
對於美團而言，轉型勢在必行。美團進入SasS領域早於餓了麼，但在營收上卻沒有更顯著的體現，這說明在B端競爭中，光靠價格戰和規模化，絕對不是最有效的戰術。
前不久，餓了麼高調提出降傭新政，或許會加速今年外賣平臺的主戰場轉移。
“對於商戶而言，接觸用戶的除了餓了麼外賣平臺這個入口，還有淘寶，商戶可以在淘寶上出售餐館的優惠券；高德地圖上會顯示附近商戶的推送入口；甚至優酷視頻上也可以看到同類餐品的推送……”
一位參加餓了麼商家大會的餐飲商戶對於餓了麼的多渠道入口，表現出了好奇，並且願意嘗試。當然，更吸引他的主要原因還是餓了麼降低佣金的做法。
2019年，大批互聯網企業宣佈從消費互聯網向產業互聯網轉型，對於這樣的轉型，馬化騰曾有過一個形象的比喻：原來做遊戲，就是躺著賺錢，現在做產業互聯網，就是做髒活、苦活。
如今，餓了麼、美團外賣或許也將加入幹髒活、苦活的行列——去啃商家，尤其是中小商家們的“硬骨頭”，通過推動餐飲數字化，打造以外賣平臺為中心的本地生活數字化服務的新護城河——作為一項長久的系統工程，誰能佔領市場，誰就能跑贏餐飲行業的下半場。
王磊曾公開表示：“本地生活是阿里非常重要的流量入口，即時配送對阿里新零售來說是核心基礎設施，本地生活高頻支付場景能支撐阿里的金融業務——總之，外賣業務積累的流量和配送能力拓展到其他業務。”
在這場較量中，阿里用一年多時間，率先打通了各獨立業務體系的後臺數據，2019年阿里88VIP會員首次將餓了麼納入會員權益體系，是首次試水。
今年，將繼續升級，推動商戶在餓了麼之外的阿里生態尋找更多流量，這其中的基礎正是各家餐飲企業建立起的數字化中臺。
在生態上，美團已經將餐飲外賣和到店業務獲得的客流，引至酒店預定、旅遊門票、打車出行等業務，讓企業在更大的生活服務領域共享外賣平臺的入口。
接下來，更多想象空間來自美團背後的騰訊。在2018年下半年，美團和騰訊視頻發佈聯合會員，為平臺引流40萬付費會員。接下來，雙方還有怎樣的合作空間？
在本地生活這場大戰中，業務邊界的拓展和協同效應能力的建立非常重要。
餓了麼與美團的競爭已進入了全新的持久戰——競爭核心不侷限於爭奪外賣這個高頻領域的市場份額，更重要的是拓展業務邊界，利用業務協同，在大生活服務領域建立市場份額優勢，創造更大的價值。
“在任何高頻需求的領域，都很難通過單一追求市場的壟斷獲得最大的價值，對企業的考驗是如何構建業務的橫向拓展能力和更高的協同效益，從而創造更大價值。”互聯網分析人士張鵬說。
由此看來，餓了麼與美團，還有很長的路要走……
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