三星，实现了企业家提出长期观点进行决策之家族经营的优点，同时发扬专业经理人管理能力之优点。

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以目前的观点来看，三星式公司治理结构的代表性象征，可说是家族经营与专业经营的调和。在大型企业里，家族企业主与专业经理人同时参与经营管理时，通常只会站在各自立场的观点行事。但在三星，则同时实现了以长期观点提出企业家决策之家族经营的优点，以及发扬专业管理能力之专业经营的优点。身为家族企业的李健熙会长，提出远大的愿景与集团未来迈进的方向，而专业经理人们则站在自身负责的事业领域里，达成李健熙会长提出的愿景，作出可实践未来方向的策略性及管理性决策。家族企业主担任评估专业经理人的绩效，防止其道德危害的角色；而专业经理人们亦扮演着对家族企业主决策提出专业见解，并予以补强的角色。

1、领导风格及公司治理结构之变化

三星的领导风格及公司治理结构在李健熙会长就任时，产生了很大的变化。在公司治理结构层面上，最大的变化是从以家族企业主为中心的经营方式，变更为以家族企业主与专业经理人分工合作的共同经营方式。李秉喆会长透过秘书室（如今的未来战略室），甚至连关系企业的平时决策都加以干涉。而李健熙会长大部分是透过集团本部的未来战略室，传达意见给各个子公司。未来战略室扮演创造关系企业间的综效，累积集团层级能力等综合性协调角色，借由调解关系企业间的利害冲突，同时追求集团层级的最佳化。而各个关系企业的专业经理人为了在各子公司实现家族企业主所提出之愿景，则基于以自主性来拓展事业。

三星领导风格及治理结构的变化

另一方面，李健熙会长就任后，家族企业主的角色本身也有了变化，李秉喆会长重视精密性，即使是琐碎小事，也会予以关注，并且直接参与决策；相反地，李健熙会长则提出大方针并鼓吹危机意识，并基于洞察力提出集团的经营方针，只针对战略性决策下达决定，发挥了活用其家族企业主优点的愿景领导力与洞察力领导力。李健熙会长认为：“我负责提出未来战略方向等经营大方针，而平常的管理则请具备专业能力的各公司社长们自律性处理。他们拥有责任与权利，自然会以小心经营为原则，这不就是会长的职责所在吗？”并且以此定义了自己在三星的经营所扮演的角色。李健熙会长在就任初期即采取与前任会长不同的方式来管理集团，其宗旨说明如下。

前会长掌握了80%的经营权，其他由秘书处室执行10%，各关系企业社长执行10%。不过未来则将改为会长与秘书室占60%，各关系企业社长占40%的方式。

三星的三角编制经营

据家族企业主的角色变化，专业经理人的角色亦大幅改变。李秉喆会长时代的专业经理人扮演的角色是执行会长指示事项的执行者，以及管理各关系企业，使其得以运作顺利的管理者。然而，在李健熙会长就任后，专业经理人成为必须建立该事业战略的策略家角色。

在三星的公司治理结构里，成为核心角色的三大轴心是李健熙会长、未来战略室，以及关系企业的专业经理人们。李健熙会长提出愿景与经营方向；未来战略室为了集团的整体最佳化，支援经营团队的经营决策，并诱导关系企业的竞争式合作以创造出综效；关系企业的经营团队则自主经营，在现场亲自指挥管理。

2、家族所有权结构

以二〇一三年十二月为基准，三星集团是个由七十五个国内关系企业组成的复合型企业。三星的关系企业是具有独立法律地位的公司，其中十七家是股票上市公司，其余为非上市公司。三星集团的法律状态，是由不具独立法律地位的事业部，与即使具有独立法律地位，但是由控股公司持有100%股票的关系企业组成，与美国的复合型企业大不相同。股票上市之关系企业的大部分股份都由三星的家族大股东或三星关系企业以外的外部股东所持有，每个关系企业的外部股东都不一样。

各个关系企业因为是具备独立法律地位的公司，所以都是由理事会组成，理事会根据法律规定，有外部理事参与其中。

三星的所有权结构具有最大股东为家族的核心关系企业，以及由核心关系企业投资其他关系企业，关系企业之间出资关系复杂等特色。以二〇一三年十二月三十一日为基准，李会长家族拥有非上市公司之三星爱宝乐园（SamsungEverland）46.04%的股份，爱宝乐园拥有三星生命19.34%的股份，三星生命拥有三星电子7.53%的股份，三星电子又拥有三星SDI20.4%的股份、三星电气23.7%的股份、三星重工业17.6%的股份等，分别在二十四个子公司投资了股份。三星生命投资了十八个关系企业，三星SDS也投资了十一个关系企业。创业已久的关系企业们亦在多个关系企业出资持股。李健熙会长家族拥有三星生命20.76%的股份、三星电子4.69%的股份，但大部分关系企业的股份都不是由同一个股东所持有。这些复杂的持股关系，整理如下图表所示。

三星关系企业间主要持股关系

举例来说，以二〇一三年年底为基准，李健熙会长家族持有三星电子4.7%，三星生命保险7.5%，三星物产4.1%，三星火灾海上保险1.3%的股份；李健熙会长家族与三星关系企业所持有的股份合计不过只有19.6%，相反地，外国股东则持有50%的左右的股份。

由于透过李健熙会长与关系企业可确保的持股比例不高，所以取得股东们信任非常重要。换句话说，可能引发代理人问题的家族企业主之行动，受到证券市场所控制。此外，在南韩公平交易委员会或金融监督院等之公家监督机构，还有参与连带（People'sSolidarityforParticularlyDemocracy,PSPD）或经济正义实践市民联合会等民间团体的彻底监视及监督之下，家族企业主也很难做出任何违反小股东们利益的行动。

3、未来战略室

探讨三星的领导风格与公司治理结构时，一定要探讨的机构，就是执行集团里类似塔台功能的未来战略室（过去称为秘书室、结构调整本部）。未来战略室是股东与家族企业主及专业经理人之间，追求最佳利润点的独特组织。未来战略室扮演着必须站在股东的立场上，牵制关系企业的专业经理人；站在家族企业主的立场上，使集团整体获取最高利润；站在专业经理人的立场上，协助其促使关系企业获得最大利润，并加强其竞争力的角色。

未来战略室是追求三星集团整体层级之最佳化的主体，诱导着关系企业彼此竞争及合作，共同创造综效。为达成目标，未来战略室客观地分析各关系企业的策略并提出建言，探讨可提高关系企业所有企业价值的方案并推动其执行。此外，开发集团内外的最佳实务（bestpractice)并传播至关系企业，扮演提高经营效率的知识枢纽（Hub）角色，还包括集团共同的人事指南、行销、经营诊断、法律服务等业务。

4、专业经理人之领导风格

新经营革新之前，在三星的经营当中，专业经理人所占的比例不大。但在新经营革新之后，推动关系企业自主经营，专业经理人甚至成为三星的经营三大轴心之一，角色大为活跃。他们在李健熙会长提出之大经营架构下，发挥自己最大的力量，拟订关系企业的愿景与策略，扮演着推动并使其实现的角色。为了成为全球超一流企业，三星推动关系企业自主经营，使专业经理人们得以执行策略家的角色，大幅修正了专业经理人的发掘、运用及奖励方式。

合理的专业经理人开发系统

三星执行合理的经理人选拔、培育、评估、升迁政策，发掘及延揽经营能力卓越的人才纳入专业经营团队。此外，三星除了发掘这些具有卓越能力的人才之外，也针对提升人才能力的教育训练，进行许多投资。

大部分关系企业的社长们是透过内部升迁而被任命。而专业经理人的选拔则是经由非常严格的审查与彻底的查证过程才完成。三星在关系企业员工的任免上，完全遵循着实力主义与绩效主义。因此，与南韩其他财团企业们相比，不仅关系企业代表理事从一流大学出身的比例偏低，也不会因为出身的名门学校，或是过去贡献良多，就手下留情。尤其在三星，创业者与家族企业主周边亲戚参与经营的频率很低，而员工们高升成为最高经营者机会很大。在专业经理人市场尚不发达的南韩，为了成为专业经理人的内部升迁竞争十分激烈。

新经营革新之后，积极推动自外部引进高阶经营团队，延揽在海外先进企业中经验丰富的优秀人才，培育其成为关系企业的CEO候选人。透过他们来确保三星尚有欠缺的能力，使其经营方式全球化，他们是主导组织变化，赋予组织活力的多功能布局。

赋予发挥能力之机会并给予鼓励

即使延揽拥有卓越能力之人才作为专业经理人，但是他们若没有一展长才的机会，仰或欠缺为了提高绩效而想认真工作的热情时，其能力将无法与企业的绩效进行连结。

李健熙会长嘱咐关系企业的经营团队：“减少不必要的报告，朝可以自主经营的方向迈进”。甚至在亚洲金融风暴后，赌上集团命运，断然实施结构调整，将大部分的工作托付给实务经营团队。因为唯有如此，他们才不会执着于短期绩效，才能认真地思考五年后，甚至十年后要做什么，以长期的观点来经营关系企业。

有效控制代理人问题

三星有效地控制了专业经理人的代理人问题。所谓专业经理人的代理人问题，是指专业经理人不为公司股东们的利益着想，而是为了自身私利来工作。在专业经营体系中，由于代表理事可兼任董事会会长，对于董事会的组成亦具有相当程度的影响力，因此，要换掉经营能力不足，或牺牲公司利益而只顾追求自身利益的最高经营者并不容易。所以，在由专业经理人负责经营管理的美国企业中，控制专业经理人的道德危害，成为非常重要的课题。

三星在未来战略室里设置了经营诊断组与关系企业人事组，持续不断地评估着专业经理人的经营管理能力与道德性。因此，在大规模投资或人事上，就不容易产生不合理的决策或专权的情形。

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