任正非用人的極簡邏輯：讓基層有“飢餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”
任正非“感化”出來的狼性文化
華為團隊一向以狼性著稱於世，不少企業也是趨之若鷺，取經的企業多，踐行的少，得道者更是寥寥。為什麼大家學不會華為的狼性企業文化？華為任正非是如何打造狼性團隊的？任正非通過讓基層有“飢餓感”、中層有“危機感”、高層有“使命感”的簡單規則，感化出了一支敢打戰，能打戰，打勝戰的狼性團隊。
一感：讓基層有“飢餓感”
讓基層有“飢餓感”就是要讓員工有企圖心。
什麼是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望（任正非語）。
華為公司在招聘新員工的時候，特別關注員工的成長背景，尤其鍾愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經濟不發達省份的學生，他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望，這種渴望將會激發基層員工艱苦奮鬥的精神。華為公司很少招聘在大城市長大，家境富裕，衣食無憂，養尊處優的畢業生，他們往往個性自由、散漫、富於幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也並不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮鬥的文化。
華為從不掩飾、毫不諱言“飢餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家：“2000年後華為最大的問題是什麼？”大家回答：“不知道。 ”任正非告訴大家：“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發黴了。”
反觀國內一些企業，老闆經常對員工大講特講企業願景、使命、情懷、夢想，先富起來的老闆們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人慾”，罔顧基層員工現實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷，滿嘴的仁義道德，不過是自己斂財愚民的說辭而已。
深諳人性的任正非卻認為，對於組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。“存天理，順人慾”，華為的價值設計充分遵循了這一規律。“飢餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。
二感：讓中層有“危機感”
讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心。
什麼是責任心？就是以實現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務（任正非語）
在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務，鬥志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。任正非從歷史發展規律中深刻認識到，一個組織太平時間越長，危機意識越弱，生存能力就越差，最後一定走向寂滅、死亡。
因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及 2007年“7000名幹部集體大辭職”事件。雖然外界對於“華為大辭職”褒貶不一，但任正非向中層幹部的太平意識宣戰，營造“危機感”的決心從沒有改變過。華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下課，轉為普通員工。掉隊的管理者將進入公司幹部後備隊學習營，脫產進行再學習和改造。三個月後，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，並繼續脫產學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。
華為管理幹部的平均年齡每年必須下降，大批優秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理幹部絲毫不敢懈怠，否則，就會被後浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續奮鬥。
三感：讓高層有“使命感”
讓高層有“使命感”就是要讓高層幹部有事業心。
什麼是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也幹，沒錢也幹，我就是愛幹這活。”
在華為公司，高層幹部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮鬥的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。通過評定公司“藍血十傑”來追認有歷史貢獻有使命感的幹部，通過評定“明日之星”來牽引未來湧現更多有使命感的幹部。國內多數企業的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關算盡地設計各種金手銬，金飯碗，金降落傘來捆綁高層，最後也往往因為分髒不均而對薄公堂。
除此之外，任正非分錢激勵共贏的理念也是造就華為的強大的重要因素！
任正非：
“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分”。
任正非這段話可以說就是在成本控制上做加法。不是想方設法減少員工工資、福利等，而是增加員工的價值、績效，來使得企業整體收入大於成本。
在馬雲看來，薪酬機制的設計要遵循以下幾個原則：
給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
如果固定加薪，就一定增加企業成本。
企業不賺錢，不可能給員工持續加薪的空間。
所以員工能賺到工資的前提是，企業盈利狀況很好。
所以企業給員工加薪，一定要是來自他創造的結果。
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF，他是不同於傳統的考核。
它會將員工的薪酬同價值進行了全面的融合，讓員工不再為老闆打工，而是為自己而做。
同時，KSF也能夠快速使員工由管理者變為經營者，和老闆的思維利益實現高度的統一，從而快速的去推動企業利潤的一個增長。他也是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
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舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
6. ...
總結：
KSF對員工的轉變：
收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資
薪酬變化幅度不大——不再抱怨工資低，如今自己越努力，工資拿的越多
做多做少一個樣——多勞多得，自己努力創造了價值，就能多拿工資
打工者——轉變為經營者 ，真正站在老闆的角度管理員工，更加積極工作了
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