中國企業在接受風險資本時，無不以賣血求發展、以股份換資金、以股份換技術、以股份換管理。然而，這是美好的願景，發展並不是單線條的軌道。沒有核心競爭力就沒有市場、資金、技術、管理都無能為力。核心競爭力就是一個企業的造血功能。
風險資本的訴求是在最短的時間裡追逐最大的利潤。在不影響利益獲得的情況下，企業是否能夠自我造血、能否持續發展，都不在資本的考慮範圍之內。
資本是興奮劑，也是迷魂散，會使企業跑馬圈地卻失於精耕細作，拓展突破卻迷失方向，急於求成卻曇花一現。
賣血後不能造血，最終只有流血犧牲。
一旦上了逐利的高速路，企業就不要再奢望喘息休憩或緩衝徘徊的時刻了，因為資本不會給予企業任何停歇的機會。
上市是一個企業發展時速的分界點，無法繼續拓展市場份額，就必須不停尋找新的盈利機會。有不少的企業，上市前依靠某個專業領域獲得驚人的利潤額，當發展到達頂峰，轉型刻不容緩，卻無奈輾轉奔波，尋尋覓覓，迷失自我。
轉型，是一個備受煎熬與折磨的時期，可以是柳暗花明，也有可能是窮途末路。
UT斯達康是一家帶著洋帽子的中國企業，它在美國註冊，由中國留美學生吳鷹、陸弘創立。20世紀90年代的中國，互聯網事業幾乎是無人開墾的處女地，UT斯達康致力於在中國境內發展互聯網接入業務。
成立後不久，UT斯達康便獲得了來自日本投資公司的第一筆風險投資。之後，UT斯達康在中國境內不斷地尋找機會與空間，小打小鬧。但讓人吃驚的是，這家中國人創立的未成氣候的企業，之後又接二連三地獲得日本投資巨頭的豪氣注資，總計超過1.2億美元。
當時，百度的李彥宏、搜狐的張朝陽也正在美國，抱著商業計劃書尋找風險投資，四處碰壁，保守艱辛。UT斯達康為何能此般幸運呢？。
其實，UT斯達康的所有風險資金，都來自統一價公司--日本軟銀集團。在這投資大事件的背後，有著一個不為認知的故事。
在美國留學時，UT斯達康創始人之一陸弘亮在一家冰激凌店打工，遇到刁鑽的日本客人，巧妙應對後，陸弘亮給客人留下了深刻印象。這位客人就是日本軟銀集團創立人孫正義。
畢業後的陸弘亮，在孫正義的邀請下加盟了其在美創辦的軟件公司。陸弘亮才華出眾，深得孫正義歡心。天有不測風雲。人有旦夕禍福，孫正義突然身患重疾，接到了醫生的“死亡通知書”，於是孫正義決定把自己的公司賣給陸弘亮，將未竟的事業託付於他。
幸運之神降臨，孫正義疾愈新生，決定重出江湖，創辦軟銀集團，有情有義的陸弘亮給予慷慨支持。一段莫逆之交因此歷久彌深。
可以說，軟銀集團對UT斯達康的傾情資助，帶著很大的感情成分。這充滿義氣與溫情的故事，在冷酷與勢利的資本市場，顯得有些格格不入。
在軟銀的權利支持下，UT斯達康迅速發力，並找到“小靈通”給UT作為主力業務，一個在國外被淘汰的技術，在中國市場卻有著現貨的生命力，很快獲得中國電信和網通的力挺。1998年，“小靈通”給UT斯達康帶來了1億美元的銷售額，第二年便上升到1.85億美元。如此發展速度，在見慣了美國互聯網公司一夜暴富的神話的吳鷹、陸弘亮眼中，再加上軟銀一如既往的支持，上市就是水到渠成的事情。2000年3月，UT斯達康於納斯達克上市，在當時美國互聯網的寒潮中獨領風騷。
隨著“小靈通”在中國市場的興起，UT斯達康連續17個季度打破了華爾街的增長預期。2004年年底，UT斯達康中國區員工達到8200人，全年銷售額近27億美元。
神話沒有持續。2004年第四季度，UT斯達康出現了上市後第一次虧損。在2005年前後，“小靈通”網絡基本普及，用戶達到頂峰，3G業務成為中國電信領域的新寵。
轉型迫在眉睫。其實，“小靈通”遲早會面臨淘汰隕落的結局，這是吳鷹、陸弘亮心知肚明的事情，只是沒料到這一天會如此之快。
早在2003年，吳鷹當選為CCTV中國經濟年度人物時，頒獎嘉賓北京大學光華管理學院張維迎院長提問：“小靈通之後你靠什麼活？”
隨著“小靈通”業務的大幅縮水，2005年、2006年UT斯達康大量裁員，並開始賣掉有關資產。與此同時，UT斯達康公司高層周韻寧跳槽到谷歌中國。
從2004年開始，UT斯達康著手發展CDMA書記終端業務與IPTV網絡電視業務。但雪上加霜的是，UT斯達康權利開發的歐洲版本WCDMA業務，隨著國內信息產業部關於“TD-SCDMA成為國家標準”的公佈，頓時前功盡棄。
UT斯達康走上了無可挽回的下坡路，時刻面臨被摘牌、被退市的危機。“發佈虛假報告認為抬高股價遭起訴”、“行賄海外官員遭罰款”等醜聞接連被爆出。2010年UT斯達康將國際運營總部遷至北京，期待戰略重組走出困境。
生於安樂，死於憂患。正是因為在軟銀孫正義的強力資本支持下，UT斯達康沒有任何後顧之憂，肆無忌憚地勇往直前。因此，當懸崖募然橫亙在路中央，高速奔馳的UT斯達康因為強大的慣性而一時無法收住腳步。
如果UT斯達康能在上市巔峰時期保持應有的憂患意識，及時開發新領域的產品，留給自己足夠的緩衝時間，那麼轉型之困早已化解。
同樣轉型迷途中跌跌撞撞的還有盛大網絡。
2003年，盛大網絡作為一家網遊公司，唯一的遊戲是從韓國租賃來的《傳奇》。在上市前，盛大與《傳奇》的母公司Actoz交惡，賴以為生的局面一度面臨危機，在風投眼中盛大岌岌可危。好在“救火隊員”軟銀賽富及時到來，幾經調解，雙方和解。在軟銀賽富注資下，2004年5月盛大上市。起初，納斯達克對這位來客並不看好，直到三個月後，盛大財報顯示利潤驚人，陳天橋和盛大才得以揚眉吐氣。
陳天橋何等精明，他深知，是《傳奇》在中國的風靡成就了盛大暫時的輝煌，如不拓展新業務，擺脫對《傳奇》的單一依賴，輝煌註定難以持續。於是，陳天橋給盛大定了一個宏大的轉型目標---從單一的網遊公司向迪士尼式的傳媒娛樂帝國邁進。
上市後第二年的春天，正值新浪股票大跌。在風投高盛的協助下，盛大網絡向門戶網站新浪張開了虎口，大筆吃進新浪股票，成為新浪第一個股東。可惜的是，因為新浪設定了“毒丸計劃”，盛大的收購計劃最終成為黃粱一夢。
然而，陳天橋沒有停止轉型的腳步。
為了減少國外網遊的依賴，盛大重金投入自主研發遊戲，《傳奇世界》、《瘋狂賽車》、《夢幻國度》、《星辰變》等遊戲相繼亮相，並向海外地區推廣。但是，隨著騰訊、網易等競爭對手向網遊進軍，不僅一家獨大的鉅變被打破，盛大也被後來者超越，淪落到當時全國第三的境地。
2008年盛大文學宣告成立，一舉打造中國網絡文學知名品牌。但由於廣告收入和閱讀下載付費不“給力”，直到2011年第二年度，盛大文學依然淨虧1050萬元。盛大文學原定於2011年年中赴美上市的計劃，因中國概念股信用危機而被淘汰。
另一方面，2009年盛大全資收購的視頻網站酷6網，一直處於虧損狀態，據摩根士丹利預測分析酷6網在盛大的領導下也走向轉型--放棄長視頻主攻社區。
2009年，盛大聯合湖南廣電，成立了華影盛視，“娛樂選秀教母”龍丹妮擔任CEO。之後，在許徐克的《龍門飛甲》、湖南衛視的《新還珠格格》等影視劇的投資商中，都有華帝盛視相連的版權購買和分銷商盛世驕陽，已於2011年5月停止了版權購買。
另外，轉型中的盛大慌亂不堪，對支付寶、雲計算和LBS（基於位置服務）等業務都有插手。
2011年9月盛大網絡第二季度淨利潤再次下滑，並創下盛大運營利潤率的歷史新低。
網遊老大地位不保、新業務處處受阻，加上面臨不斷增長的利潤壓力，盛大內外交困。盛大網絡的轉型之路任重道遠，只是不知道，資本於市場留給盛大的轉型期還有多久。
2009年，當中國企業身處經濟危機泥潭時，馬雲向媒體說：“目前世界缺的不是錢，商業社會缺失的是企業家的精神、夢想和價值觀，是價值觀的缺失，是夢想的缺失。失去了夢想的企業，再成功也只是物質性的成功，並非追夢者的成功。”
“永遠不要忘記創業第一天的夢想”，這是馬雲曾無數次提及的企業精神。的確，對物質的貪婪也許能產生一時的衝動，但更多的缺失矇蔽與迷陷；而真正的夢想能帶來激情，也能帶來鎮靜。只有對夢想的堅守才能在鬧中取靜，在艱難時堅強，在誘惑前理性，在迷途裡尋找真正的方向。
盛大的迷狂，其本質是一種壓力，資本回報的壓力，發展速度的壓力。重壓之下盛大產生了“唯利是圖”、“心機亂投醫”的慌張與無措，已經無法潛心於發展本業，追逐最初的創業理想了。
英國哲學家科林伍德曾這樣告誡世人：“我們出發得太遠，以至於忘記了當初出發的目的。”
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