本文寫於1998年。
施振榮，宏基集團董事長，1944年12月18日生於臺灣省彰化縣。臺灣交通大學電子工程研究所碩士。亞洲管理學院董事、臺灣企業經理協進會常務理事、臺灣管理科學學會監事、臺灣自創品牌協會理事長。
1971年8月—1972年8月，環宇電子公司副理；1972年9月—1976年9月，榮泰電子公司協理；1976年9月—1989年4月，宏碁集團總經理；1989年5月迄今，宏碁集團董事長。
1976年臺灣十大傑出青年；1981年臺灣青年創業楷模；1983年第一屆世界十大傑出青年；1989年被《FORTUNE》評選為“與亞洲做生意不可不認識的二十五位人物”之一；1992年獲臺灣交通大學名譽博士；1994年獲臺灣公共關係基金會“最佳民間發言人獎”；1995年被《世界經理人文摘》推選為“全球15位最能創造時勢的企業家”之一、1996年被美國《商業週刊》評選為“全球25位最傑出的企業管理者”之一。
施振榮此次來京，同往常一樣又給我們吹進了一股理念的新空氣。從微笑曲線、Aspire、BC到這次的XC，施振榮一直在扮演著佈道者的角色，我們大家也接受並習慣了他這一角色。如果下次施振榮來京沒能給我們帶來什麼新鮮思想，大家可能會詫異：“這次怎麼回事”？可見老師不是好當的。
來京之前，施振榮的XC在臺灣已經遭遇了葛洛夫的“狙擊”。葛洛夫說：“PC是PC，家電是家電。PC家電化，這不可能！”施振榮立刻反駁：“電腦家電化確實有困難，但家電電腦化卻是必然趨勢！”
“PC家電化”和“家電PC化”到底有什麼區別，我們一時還想不太明白，但施振榮把論題一轉，將葛洛夫從最有發言權的PC行業帶進了他沒有發言權的家電行業，所使用的經典論戰技巧卻是我們熟知的，這比上次施振榮拋出BC時，以“夠用、好用、便宜”直接挑戰Intel“快速、高能、高價”顯得更聰明瞭。
但施振榮並不喜歡別人把他看作思想家，施振榮接收採訪時明確地告訴我們，他不是思想者，他是實踐者，企業家，真正的企業家。
XC並沒有動用我們太多資源
如果施振榮不是思想者，他為什麼如此醉心於推廣新概念？從BC到XC，到底是宣傳的意義大還是經濟上的效益大？施振榮回答是經濟的效益大，但他沒有具體指出BC給宏碁究竟創造了哪些經濟效益。施振榮對XC的解釋倒是顯出了他的誠實與坦率：“XC的戰略進可攻，退可守，整個策略並非好大喜功，我們是步步為營，宣講理念能損失什麼？我們所做的是拋磚引玉的工作。大家彼此溝通，做做看，成了排山倒海，不成也沒有什麼了不起。因為我們的策略都不是耗很大資源的東西，秦始皇做什麼事情都要動用很多資源，但宏碁做XC，輸不了什麼。”
既然輸不了什麼，“那又怎麼會敗呢？而且，我們的‘勝’率還很高，因為我們是順勢做事情，宏碁很少逆勢做事情。我們兩年前推BC的概念，現在1000美元以下的低價位電腦成為主流，就連Intel也一反只往上走的常態，推出了低價位的CPUCeleron。但Wintel不會主動去推這些概念，因為這樣做等於搬起石頭砸自己的腳。但最終它們還是不得不同意這些概念，它們嘴巴不同意，背後在準備，因為這是大勢所趨。”
“價位高、不易使用，一直是PC產業存在的兩大問題，解決這兩個問題是產業界的大勢所趨，宏碁所要做的是為這個大趨勢推波助瀾，形成一些有概念、有策略的模式，來達到、加速這樣一個發展趨勢的形成。Aspire是為了解決易用問題，BC針對的是價格高，XC則是在解決容易使用問題，我們所推的新概念一直沒有離開整個大趨勢的主軸。”
施振榮推XC還因為“比較有野心”，“我的試驗可能不成功，但如果成功了，50年之後我們就是引導電腦普及到X的人，X表示無所不在。那麼，發明電腦的是美國人，讓電腦普及的是華人，兩者對人類的貢獻哪個更大？人要在世界上留名，值不值得做這樣的事？”施振榮不怕得罪Wintel，話裡話外充滿了想方設法掙脫Wintel控制的氣息。“中國人怕得罪人，不公開講得罪人的話，不過私下裡還是要說，因為大家心裡想的都一樣，我只是稍微講了一些可能得罪人的話，只差這麼一點點而已。”
施振榮稱自己不光是一個夢想家，也絕對是一個實踐家。“所有大家不願意去碰的東西，我絕對敢去碰。”在施振榮眼裡，PC價格高、不容易用是科技的恥辱，“一定要平民化，價錢太貴了，不能普及，是不對的。或許我們現在推XC，時機不對，條件不成熟，而且有阻撓，但不管是什麼原因，我一直懷有這樣一個理想。當然，我們不能壯志未酬身先死，所以，首先我們的命一定要在，我們並不急著要在今天成功，明天或者後天成功也沒有關係。但是，我們一定要去克服PC存在的這些問題，因為這是全世界消費者所希望的目標。一個企業就是要達到這些遠大的目標，所做的事情才能博得人家的尊敬。這是我們做企業的理念。”
Aspire、BC、XC一路新概念推下來，新鮮倒是新鮮，但這些新觀念的光環會不會喧賓奪主地掩蓋了宏碁主業的形象？“對於這個問題，目前我還無解。但我會考慮這個問題。”“負面影響當然會有。我們推Aspire家用電腦的時候，就有人問‘你們是不是要放棄商用電腦？’媒體都是往新裡去報道，但如果我們永遠沒有新概念，遲早有一天，會被淘汰掉。這是一個兩難的境地。”
不僅是外部形象，“內部同樣也存在這個問題。如果我談太多XC，公司其他部門就會說，不重視他們。實質上沒有這回事，但自然會誤導這個傾向，所以，我們要不斷地、隨時隨地在平衡這些問題。早期，我的同仁問我，到底是業務重要？還是研發和製造重要？其實就是誰掛帥的問題，為了不得罪人，我就說智慧掛帥。但不平衡是合理的，因為進步總會造成一些地方的落後。”
集體創業可以經受多次失敗
施振榮關於XC的思辯一時還看不到結果，但他對於創業和企業發展的思辯卻被證明是成功和正確的。
談及創業，施振榮反覆強調集體創業的重要性，“個人創業經歷一次失敗就不能成功，而集體創業卻可以失敗多次都不會垮掉。一個企業不可能失敗五次之後，還不成功。”
在施振榮的思維中，“經濟的起伏和遭受挫折都是現實環境的常態”，所以，他的創業機制一定要設計成能夠面對各種不同的常態，能夠面對各種各樣的失敗，而不至於遭受一次打擊就全線崩潰。“創業不能依靠偶然因素。我做任何事情都會考慮它可能會虧錢，但我要保證即使一時虧錢也不至於關門，只有這樣我們才能把虧的錢當作投資和學費。”進軍半導體業讓宏碁虧了不少，但宏碁還能撐著，這就是施振榮的抗失敗機制。“可攻可守的多元化是一個很好的抗多次失敗的機制。宏碁從電腦整機進入了顯示器、鍵盤、CDROM、DRAM、LCD，我們的多元化從來就沒有最終失敗過。”
集體創業有抗風險能力強的優點，但它是不是也存在著可以同患難不可共繁榮的問題？
“宏碁集體創業的前三五年，創業剛剛取得一些成功，我的一個合夥人的父親問了他你剛才說的這句話。我當然很不服氣，我就是要突破這個，我就是要把不可能變成可能。宏碁的創業者現在大部分都還在公司裡，這是我們的成功。”
施振榮成功的操作方法是“好高騖遠”。“如果你不畫大餅，提不出下一個要挑戰的目標，組織很快就會煥散掉。成功了，沒事可幹了，大家當然就會想到分家。如果我能夠讓大家感覺到還可以繼續集體創業，感覺到在現在的基礎之上，還有更高的目標要追求，那就比較容易團結集體創業者。現在的管理已經不談管理了，而是在談領導，談共同目標、共同利益，談遠景和挑戰。比如，我們提出臺灣科技島的遠景，它打響臺灣爭取信息產業國際地位的的第一槍。”“還有就是分配要合理。不僅是錢的分配，也包括位置的分配。”
根據施振榮的理解，創業者和經理人兩種角色的融合更有利於個人和企業的發展，“家族企業不是理想模式，職業經理人和所有權無關也不是最理想的模式。”施振榮認為，自己既是創業者，又是經理人，人為地劃分創業者和經理人都有些狹隘。
人性本善
施振榮將創業分為對事的創業和對人的創業，他管自己的創業叫作“對人性的創業”：“我一直認為人的潛能是無限的，信奉‘人性本善’，把權力放下去，給下屬一個挑戰的目標，下屬的潛力就會發揮出來。我的創業始終是在設法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發揮出來的方法。”施振榮認為，這是中國企業比較欠缺的東西，因此，他要進行人性組織的實驗，也實驗出了一些方法。“可以說，如果不是宏碁的集體創業、全員入股等等這些機制作為高科技企業發展的一種參考，臺灣高科技如果還是沿用傳統的、我們之前的家族企業的方式，那麼根本不可能出現今天這樣蓬勃發展的局面。”
“我是在創‘人性’這個業，不是在創‘電腦’的業。我創出了一套行之有效的模式，”施振榮開玩笑地將這套有效模式稱為他的知識產權，“只是我這個知識產權不但不申請保護，獲得專利，我自己反而還忙著寫書急於教給大傢俱體怎麼去做。”
施振榮認為，人才流失的真正源頭是因為沒有用“人性本善”來思考，導致給予人才的空間舞臺太小，展露頭角的機會太少，所以人才難留。“如果高層願意享受大權旁落，落實分散式管理，人才自然會有機會歷練成大器。”
“人性本善”是企業文化的一部分，而形成一套企業文化在施振榮看來並不是一件容易的事。“不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了以後，再去建設企業文化就比較困難了。”
施振榮不同意企業小的時候應更多地考慮眼前利益而顧不上企業文化的說法，“二十幾年前，從第一天辦企業起，我就是立足長遠，只有長遠才有辦法從小長到大。比方說，信用對我們很重要，即使在企業小的時候也不能選擇破壞信用的方式來達到短期的目的，不能用短期的獲得作為破壞長期發展的藉口，太多的人使用這個藉口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題，但最簡單的方式往往不是最好的方法，達不到最後的目標。”
宏碁多年以來形成的尊老傳統，施振榮認為很有道理。“理念不同的人離開了公司，經過了很多次淘汰，當然是優秀的以及和企業文化比較相近的人留在了宏碁，再加上，老人資深，對公司很瞭解，當然要委以重任，這是自然形成的一種結構。”
“宏碁的文化不允許在公司沒幹幾年的人就掌握太多的資源，除非是宏其石內部確實沒有這方面的人才。我很清楚‘空降部隊’會帶來很多文化上的衝突。”保護一個組織既得利益者的權益，是保證一個組織長期穩定健康發展的關鍵。
對待過去的有功之臣，即使“覺得他不太合適繼續做他位置上的事了，也會對他另做安排或者請他早一些退休，但不會炒他們魷魚。這種做法裡面傳達了一個信息：大家為宏碁拼，因為運氣不好，年齡大了幹得不如意，但只要他已經盡力了，宏碁都會給予關照。這個信息對現在為宏碁賣命的人是一個未來的保障。”
宏碁提倡尊老，但這和提拔新銳並不矛盾。“今天當然要反對作威作福、不做事情、倚老賣老的人。企業尊敬他，給他一個位置，但是，他不能擋住別人。”企業文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，“口號能夠幫忙，但從根本上說，企業文化要靠每天的決策、做事的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的觀察力，觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口號，透過行為，形成一個共識，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。”“塑造企業文化在順境比較容易，考驗企業文化卻是企業處在困境的時候和處在沒人監督的時候，而恰恰是在這些時候，才正是企業文化體現其價值的地方。”
施振榮稱，自己能夠成功最重要的一點是會為別人著想，思考別人的理想。“我會為消費者、員工、整個這個環境著想。我為別人著想，自己並不會因此少了什麼，我反而因此得到了最大的利益和回饋，所以，我鼓勵更多的人為別人著想。”
基於這種理念，宏碁定下了客戶第一、員工第二、股東第三的企業信條。“你要賺錢，很多人都要賺錢，那麼，你憑什麼賺錢？最後還是要憑你為客戶做出什麼貢獻。只有這樣這個問題才有解答。讓客戶滿意，讓員工滿意，最後股東不賺錢才怪呢，也只有這樣才能長期地賺錢。”
這種思路和“我所有的理想只是為了我的理想而做事情”是不同的。“我所有的思考都是以客戶為中心”，施振榮說著說著又把話題轉向了XC，“PC就不是這樣。Aspire在為客戶的利益著想，但是已經有Wintel把我們所有為客戶服務的想法都否定掉了，我們只能跟著走。所以，要推XC。XC符合宏碁客戶第一的企業文化。”
國內企業不應該太急於國際化
國際化是一個企業發展到一定階段的標誌，宏碁很早就進行了國際化，但施振榮卻認為，現在祖國大陸的企業還是不應該太急於國際化。“除非它們的產品很創新或者規模已經大到國內市場盛不下的時候，到那個時候，霸王硬上弓也要進行國際化，在國際上打品牌。”“國際化不應該是‘我有一個國際化的理想，就不問時機地國際化’。沒有必要去爭國際化那個名，‘命’比‘名’更重要。”
施振榮贊成區域性品牌的概念。“宏碁在東南亞是第一品牌，因為是第一品牌，所以，宏碁在東南亞帶動一個新產品的能力和效益絕對比在美國高，而且，宏碁在東南亞比較容易站穩第一的位置，取得適當的經濟規模和適當的利潤。”所以，“不一定非要在美國闖天下，但反過來，形象卻必須要到美國去定。”
施振榮解釋，宏碁國際化成功的一個很重要的原因是他們走在了前面。“那個時候，國際市場還不太擁擠，而現在人家都已經卡好了位，已經塵埃落定後，還要擠進去，分一杯羹，就很難分到了。”“為什麼美國企業國際化那麼容易？除了它國內市場比較大外，還因為它做的東西比較新，沒有太多的競爭者。”
臺灣內銷市場很小，國際化難度又很大，所以，臺灣自有品牌很少，大多數企業都選擇給國際大公司做OEM或ODM，但施振榮卻無論如何都要做品牌。“品牌代表國家，日本之所以成名，是因為SONY，是SONY帶動了MadeinJapan，是SONY使MadeinJapan這個形象建立在所有消費者的心目中，以後，日本同類的產品再進入這個行業或者類似行業就顯得比較輕鬆了。宏碁就是要做和SONY類似的事情。”
採訪手記
第一次聽施振榮演講，是在宏碁V18解壓卡驅動光盤搭載的一段MPG文件上。每次機器出現問題，重裝解壓卡，都會很自然地用這段MPG文件試一下解壓卡播放聲音或圖像是否正常，所以，施振榮這段關於宏碁國際化的演講聽過很多遍。如果施振榮的XC過早地解決了PC容易出毛病的問題，那麼對施振榮的這段演講，可能只有緣聽一次而印象不深了。
我們採訪施振榮前一天，我的朋友先採訪了施振榮。我這位朋友是個懷疑主義者，但他對施振榮佩服不已，回來對我說，比國內的誰誰利害，“不是同一個重量級的”。
第二天早上8點，當我們準時推開香格里拉飯店施振榮下榻房間的門時，他已經和他的助手們等在那裡了。《人物素描》採訪其他人物至多有一位公關經理陪同，而施振榮不僅有宏碁公關經理李嵐陪同，更有宏碁中國區董事長及總經理在坐。大家正襟危坐的樣子，一點都不像《人物素描》以前寬鬆的採訪氣氛。
對施振榮的採訪是突擊式的，事先，施振榮不知道我們要問些什麼，所以，他也不可能有任何準備。但我們在採訪之前可沒少準備，因為施振榮的故事和傳奇盡人皆知，這很容易使我們的採訪落進過去的故事中而拔不出來。
準備採訪，讀寫施振榮的書以及施振榮寫的書，知道他小時候幫媽媽賣鴨蛋，所以，被稱為“鴨蛋少年”；知道施振榮首先是個優秀的技術人員，他發明了臺灣第一臺桌上型電子計算器、第一臺掌上型電子計算器以及世界上第一支電子錶筆，為此，在1976年被評為臺灣十大傑出青年；知道施振榮是一個優秀的企業家，1995年被《世界經理人文摘》評為全球15位最能創造時勢的企業家，1996年，被美國《商業週刊》選為全世界25位最佳企業總裁之一。
這些過去的光輝故事由過去的人寫，現在當然不必再提，因此，我們把採訪的角度對準了“集體創業”、多元化、國際化、企業文化這些問題。我們覺得這些問題是每個企業都必須面對的難題，我們希望施振榮的經驗能夠給正在面臨這些問題的國內企業提供一些啟示。
施振榮的“思辯”沒有讓我們失望，他的言談著實讓我們領教了一番什麼叫作宏才大略。施振榮是那種出口成章的人，即使說了一句不是太能表達他意思的話，也會馬上把話倒回來，重新再找一種更合適的說法，像“前面說得不確切，應該這樣說”這種口氣可能是他口述書籍的時候養成的習慣。
採訪結束，施振榮簽名送了我們他最新寫的書《鮮活思維》，不出所料，這本書和《再造宏碁》一樣也是施振榮口述，別人整理的。國內企業已經注意到了寫書之於公司宣傳的重要性，各種企業形象的書籍紛紛出籠，但目前還沒有誰達到了像施振榮這樣既親自操刀又不會浪費很多時間的高級階段。《鮮活思維》不同於《再造宏碁》對企業進行思辯，它更多的是對人生的思辯，其副標題為“人生以享受為目的”，這本書讀起來更像智者談論人生哲理散文，雋永之詞俯拾皆是：
如果“勞”是沒有效率的勞動，而“逸”代表高品質的生活，那麼“好逸惡勞”有什麼不好……
人生以服務為目的？不！人生以“享受”為目的，服務是手段；想要永續享受人生，就要好好地服務，這樣才能名利雙收，才能真正享受到人生……
在人生的旅途上，你是別人的棋子，別人也是你的棋子。千萬不要以為自己受老闆支使、被環境左右，實際上，你也在支使老闆、左右環境。
在多元化的社會中，不但要允許、更要鼓勵不同追求滿足的模式，這樣社會才會平衡。
施振榮說，寫《鮮活思維》最讓他高興的是，一個高中生跟爸爸媽媽講“施先生和我的想法一樣，他替我們把話說了出來。”施振榮認為，他推XC也是在替大家說話，也是在享受人生。“如果不推這些新概念就沒有挑戰，就不能享受人生。一個運動員如果沒有挑戰，他怎麼可能拿金牌？”
施振榮享受的人生，是繁忙的人生，在接受完我們一小時的專訪後，後面的記者又在門外等著用問題“挑戰”施振榮了。難道說只有這種緊張的人生才是優秀的人可以享受的人生？
寄語：失敗是常態
一個人或者一個組織最終能不能獲得大成功，取決於他能夠承受的失敗次數，要做的事越大，所面臨的失敗就越多、越殘酷，最後輝煌的程度和其中的失敗次數成正比。所以，施振榮的創業是集體創業，所以，施振榮創業的機制一定要設計成能夠面對各種各樣的失敗，而不至於遭受一次打擊就全線崩潰。施振榮說：“只有這樣，我們才能把失敗當作投資和學費。”
我們常常對極度精巧的策略讚歎不已，自己私下也在費盡心機地挑選著到達目標的捷徑，整天盤算“借別人的力，做自己的事”，但是，越精巧的系統是越脆弱的系統，一個未曾料想的外力就可能把一個精巧的系統擊得粉碎。
做大事的人寧願在每個環節上都留有抵禦失敗的冗餘，也不願意為了節省資源和精力而投機取巧。因此，柳傳志做聯想的方法是“撒一把土夯實了，再撒一把土夯實了”，而不是去追求速度和泡沫。做大事的人可能偏保守，但絕對不搞機會主義。
失敗是常態，也是一種心態。既然失敗是我們生存的基本狀態，我們還有什麼理由因為現在自己所處困境而怨天尤人、自暴自棄；既然生存的意義就是挑戰失敗，那麼，我們還有什麼理由不去為著更大目標去克服更大、更多的失敗？儘管失敗和挫折讓每個人一樣地痛苦不堪。
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