在當前時代下，醫療、養老等大健康地產與文娛等特種地產的最大問題在於，其市場規模並不大，而現在入場玩家已經很多，競爭激烈。很多開發商進入這兩類領域是出於拿地的需求，這仍是現金流滾資產的思路，而非大資管思路，期待的還是地塊的綜合收益，而並非真正投入在持有醫院、養老院、演藝場所、主題公園等資產上的收益，商業模式並不清晰、理想。
以零售業為例。在大資管模式下，鞭策“投融管退”這一閉環積極運作的靈魂是投資回報率，其核心管理思想就是KPI（關鍵績效指標）。
對比以往“資產管理”時代，管理者關心的重點是當期收益。以購物中心為例，運營管理者是從消費者和商戶維度進行思考，其KPI（Key Performance Indicators，即關鍵績效指標）為客流量、提袋率、客單價、商戶入住率、銷售坪效等指標。而進入“大資管”時代，關注的重點則是現有投資收益和未來資產增值，其KPI為同店增長、EBITDA-U（Utilization of Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation andAmortization，即投資回報率）等指標。資深玩家凱德便從投資項目之初就開始評估未來的投資回報率，其有一整套的KPI評估體系，用於預測資產的收益及退出時的價值。
目前，EBITDA-U被作為投資市場對購物中心資產價值的核心KPI，它反映出一個購物中心通過持續運營所能帶來的投資回報水平。現階段， EBITDA-U達到6%是境外REITs發行的門檻。一般而言，一個成功購物中心的EBITDA-U可達到8%-12%，甚至更高。
EBITDA-U的構成有個簡單的公式：EBITDA-U＝EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）/Investment（投資成本）。從該公式可以看出，提高EBITDA-U的核心路徑無非兩條——增加購物中心的營運收入，控制營運成本。由於租金收入是購物中心營運收入的主要來源，合理化、最大化購物中心的租金收入便成為購物中心開發規劃的重中之重。
國內的商業地產的組織模式主要有四種:
第一個是在預算管理模式中，商業部門是集團的一部分，屬於成本中心，行業內大多數公司採用這類模式。
第二個是輕資產的委託管理模式，是指城市地產公司將商業地產委託給商業管理公司進行管理，商管公司通過收取委託管理費物業管理費廣告費等來獲取收益，這是萬達採用的模式。
第三個是輕資產的分租模式，是指城市地產公司將商業地產以內部定價的形式租賃給商管公司，商管公司收取租金溢價物業管理費廣告費等收益，保利是這種模式的代表。
第四個是重資產的代建模式，商管公司採取重資產的操作模式，其中開發環節由城市地產公司代建，商管公司實質上是一個全價值鏈運作的商業投資公司。
那麼除了組織形式的現狀，未來什麼樣的組織形式比較有利於市場操作？不一而論，未來大資管資產的持有權與管理權分離的外包方式將逐漸出現併成熟。
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