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導語：
2018年已經過去了將近一半，在各大企業發財報的同時，員工則更加關注的是落入自己口袋的獎金能有多少了。
每當績效考核結果出來後，就會有人抱怨績效獎金是個大坑，只有罰，沒有獎！
德魯克說過，企業管理當中，績效管理無疑是最重要的，不幸的是，它往往又是管理領域當中最薄弱的領域之一。
績效考核目的在於改善
績效管理通過考核指標、評估方法和獎懲方案的設計與實施，有利於公司發展與員工個人發展進入“目標實現和績效持續改進的良性循環”。目前大多數中國企業已經建立了一套績效管理體系，但實際效果卻不融樂觀。主要問題集中在三個方面：
1、績效管理導向目標不明確，很多都是為了考核而考核，流於形式，應付差事；
2、績效指標體系設計不科學，不符合企業實際；
3、企業的績效考核結果並沒有得到有效應用，導致績效管理缺乏嚴肅性，績效考核勞而無功。
要知道，不管是業績考核還是能力評估，都是想達到兩方面的效果：
一方面能夠基於員工貢獻給予公平的回報與激勵，實現“工作努力”與“員工回報”之間的良性循環；
另一方面，更重要的是，幫助企業和員工發現工作中有待改進的地方，總結經驗教訓，之後把工作做得更好。
需要注意的是，改善才是評估的真正目的，激勵最大的意義在於基於未來的責任賦予，而不僅僅是基於過去的物質回報。或者說，激勵員工的目的是給員工提供及時的反饋，並識別表現優秀的員工，推動工作的持續改善。
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如果企業進行績效管理和評估的目的僅僅是激勵，那麼就會導向員工的注意力集中在當下評估結果的獲得，甚至有意識地圍繞著企業評估標準開展工作，而不是思考工作本身如何持續改善。這種情況下，會進一步增加評估的難度，同時，指標確定的難度也會不斷增加，單個指標“無法涵蓋多個方面、容易極端化”的侷限性也會被放大。
對績效管理的錯誤使用，會帶來嚴重後果
績效管理既是目標管理中非常關鍵的一環，同時也是公司人力資源管理的核心體系之一。而事實上，許多企業對績效管理的認識很容易極端化，這是導致績效管理失效甚至影響整個運營系統實施效果的主要原因之一。
第一種情況，過分依賴績效考核的作用。
管理是個系統，包括人、財、物等方面的管理。組成管理的不同部分往往是環環相扣、作用傳遞的。績效管理是其中重要的組成，但不是全部。
由於績效管理最終會關係到員工的收入，相比而言最容易調動員工的注意力，企業就容易放大績效考核的作用，甚至用考核代替管理。這也是管理水平和工具方法相對滯後的企業最常見的情況：以結果為導向，儘可能量化考核，只關心結果實現而不關注過程。
有些企業為了實現當期目標進行強激勵，只顧當前不顧未來。這主要是因為企業缺乏系統的管理體系且管理基礎薄弱，企業在內部管理上往往缺乏章法，手忙腳亂，各種應急和救火，顧前不顧後。在面臨當期業績壓力的情況下，簡單地將壓力向組織內部傳遞和分解，然後通過高強度的獎懲試圖保證目標實現。不管三七二十一，先把今年的任務完成，明年再說明年的事。
這種管理上的簡單粗暴和短期導向最終會制約業務的發展，使整個公司的發展節奏錯亂、陷入被動。
第二種情況，完全否定績效考核的價值。
許多企業的績效考核都流於形式、達不到預期的效果，而造成這樣的結果，原因是多方面的。
常見的原因包括：
企業缺乏歷史數據沉澱和外部環境的研究，指標制定缺乏依據，預測性差。
指標制定環節，沒有基於有效溝通達成一致，下級對完成指標一開始就心存疑問。責任和權限不匹配，被考核者對結果無法承擔完全責任。
指標的測量能力不配套，考核結果認定困難。
管理者心態問題或能力欠缺導致評估結果不準確，沒有區分度，等等。
更為嚴重的是，績效考核不僅達不到預期的效果，而且工作目標沒有完成，獎金髮放依然缺乏依據，員工得不到激勵，反而造成更為負面的影響。
這種情況通常是因為企業在一段時間內過分依賴績效考核的短期效果，造成管理上的飲鴆止渴，牽引整個組織和員工注重短期導向。
指標設計和激勵方案設計的缺陷甚至會引發組織與員工之間的博弈，長此以往對組織是一種非常大的傷害，破壞組織內部的文化，造成員工群體心理上的分裂。於是，一些受過績效考核“傷害”的企業，或者非常注重企業文化建設的企業對績效考核變得非常反感，甚至全面否定績效考核的價值。
事實上，企業應用績效考核這個管理工具的失敗，並不意味著這個工具本身沒有存在價值。領導聚在一起討論績效管理方案，也不是為了剋扣員工工資。相反，績效考核對企業組織而言是一種天然的需要。
績效考核的作用遠遠不是發獎金那麼簡單，更重要的是，考核評估是對員工工作努力結果、組織貢獻的一種客觀、公平的認定。員工的工作只有得到準確及時的反饋，才能持續改進，才能保障員工之間基於崗位差異保持責權利對等和公平。
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