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导语：

2018年已经过去了将近一半，在各大企业发财报的同时，员工则更加关注的是落入自己口袋的奖金能有多少了。
每当绩效考核结果出来后，就会有人抱怨绩效奖金是个大坑，只有罚，没有奖！
德鲁克说过，企业管理当中，绩效管理无疑是最重要的，不幸的是，它往往又是管理领域当中最薄弱的领域之一。

绩效考核目的在于改善

绩效管理通过考核指标、评估方法和奖惩方案的设计与实施，有利于公司发展与员工个人发展进入“目标实现和绩效持续改进的良性循环”。目前大多数中国企业已经建立了一套绩效管理体系，但实际效果却不融乐观。主要问题集中在三个方面：

1、绩效管理导向目标不明确，很多都是为了考核而考核，流于形式，应付差事；

2、绩效指标体系设计不科学，不符合企业实际；

3、企业的绩效考核结果并没有得到有效应用，导致绩效管理缺乏严肃性，绩效考核劳而无功。

要知道，不管是业绩考核还是能力评估，都是想达到两方面的效果：

一方面能够基于员工贡献给予公平的回报与激励，实现“工作努力”与“员工回报”之间的良性循环；

另一方面，更重要的是，帮助企业和员工发现工作中有待改进的地方，总结经验教训，之后把工作做得更好。

需要注意的是，改善才是评估的真正目的，激励最大的意义在于基于未来的责任赋予，而不仅仅是基于过去的物质回报。或者说，激励员工的目的是给员工提供及时的反馈，并识别表现优秀的员工，推动工作的持续改善。

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如果企业进行绩效管理和评估的目的仅仅是激励，那么就会导向员工的注意力集中在当下评估结果的获得，甚至有意识地围绕着企业评估标准开展工作，而不是思考工作本身如何持续改善。这种情况下，会进一步增加评估的难度，同时，指标确定的难度也会不断增加，单个指标“无法涵盖多个方面、容易极端化”的局限性也会被放大。

对绩效管理的错误使用，会带来严重后果

绩效管理既是目标管理中非常关键的一环，同时也是公司人力资源管理的核心体系之一。而事实上，许多企业对绩效管理的认识很容易极端化，这是导致绩效管理失效甚至影响整个运营系统实施效果的主要原因之一。

第一种情况，过分依赖绩效考核的作用。

管理是个系统，包括人、财、物等方面的管理。组成管理的不同部分往往是环环相扣、作用传递的。绩效管理是其中重要的组成，但不是全部。

由于绩效管理最终会关系到员工的收入，相比而言最容易调动员工的注意力，企业就容易放大绩效考核的作用，甚至用考核代替管理。这也是管理水平和工具方法相对滞后的企业最常见的情况：以结果为导向，尽可能量化考核，只关心结果实现而不关注过程。

有些企业为了实现当期目标进行强激励，只顾当前不顾未来。这主要是因为企业缺乏系统的管理体系且管理基础薄弱，企业在内部管理上往往缺乏章法，手忙脚乱，各种应急和救火，顾前不顾后。在面临当期业绩压力的情况下，简单地将压力向组织内部传递和分解，然后通过高强度的奖惩试图保证目标实现。不管三七二十一，先把今年的任务完成，明年再说明年的事。

这种管理上的简单粗暴和短期导向最终会制约业务的发展，使整个公司的发展节奏错乱、陷入被动。

第二种情况，完全否定绩效考核的价值。

许多企业的绩效考核都流于形式、达不到预期的效果，而造成这样的结果，原因是多方面的。