今天
近日，據路透社報道，阿里巴巴計劃將旗下的兩個O2O平臺餓了麼與口碑網合併，並計劃為此籌集30億至50億美元資金，同時透露軟銀計劃領投30億美元。此外，還有知情人士指出，此次打包計劃還可能包括盒馬鮮生。
針對這一消息，當事各方的回覆頗為耐人尋味。口碑官方回應稱：“對市場傳聞不予評論”，顯得頗為曖昧，而另一方餓了麼則回覆沒有與口碑兼併這一計劃。針對合併一事，此前餓了麼CEO王磊在接受《財經》採訪時曾表示：“這個假得沒邊了。合併是一個組織關係的調整，現在是三個獨立運作，如果要搞組織整合不是沒事找事嗎？”
當事方的不同態度讓合併傳聞顯得更加撲朔迷離，不過想要真正搞清楚傳聞真假，可能需要跳出當事雙方各自的立場，畢竟對於阿里來說，口碑和餓了麼都只是其生活服務生態的一個子集，因此站在阿里生態的角度去理解這個事情，可能會得出一個完全不同的結論。
阿里VS美團，生活服務王者之戰不可避免
如果說到阿里的生活服務生態，不能不提到的一個競爭對手便是美團。從昔日的扶持對象到如今在生活服務電商領域的最強勁對手，二者的生態較量成為目前最大的看點之一。
美團在今年6月正式向港交所遞交了招股書，成功上市後，美團無疑將會有更多的資金和資源來鞏固拓展自己的生活服務生態，同時本就對“邊界”不怎麼看重的美團勢必也會在新零售領域加速佈局，其旗下美團閃購品牌的發佈和小象生鮮的加速開城已經昭示了這種野心，而這是阿里絕不願看到的。
隨著線上流量見頂和實物電商市場的日趨飽和，阿里一直以來都希望將實物電商上的超強優勢移植到本地生活電商領域，以此拓展自己的生態，然而無論是曾經的淘點點還是如今被二次激活的口碑，都沒能肩負起這一重任，相反美團卻在合併大眾點評後，領先優勢越發明顯，在招股書中美團將自己定位為“中國領先的生活服務電子商務平臺”。
客觀的說，阿里的整體實力是強於美團的，但是僅就生活服務這一領域而言，美團明顯更勝一籌。兩軍作戰，強的一方，可以分散力量；而弱的一方，勢必要整合力量。因此，餓了麼和口碑合併是遲早會發生的大概率事件。更長遠的看，盒馬、哈羅單車和餓了麼、口碑等業務整合到一起，也是可以預期的，掛上類似“阿里新零售集團”或“阿里本地服務集團”的稱號。
口碑與餓了麼這對“CP”能否堪當大任？
單兵作戰顯然無法與美團進行較量，因此從阿里生活服務整體生態角度看，餓了麼與口碑的整合似乎不可避免，然而這一對CP組合的戰鬥力如何，是否能夠成功阻擊美團前進的步伐，同時扛起阿里生活服務的大旗呢？
我們不妨繼續拿美團作為衡量標準，來多維度比較下“口碑+餓了麼”的整合前景，同時也可以窺見未來生活服務的市場格局。
（1）搶佔用戶心智：品牌印記是否明顯
目前，美團的本地生活服務品牌在消費者心中已經被逐步確立，而單一品牌被用戶確立後，則很難被輕易取代。通常情況下，用戶在每個類別中只會選擇一個APP，一旦做出選擇並且培養了使用習慣之後，便很難被其他APP挖走。
以外賣為例，根據Trustdata剛剛發佈的數據顯示，2018年上半年，外賣行業呈現出631市場格局，美團外賣領先優勢加大，同時美團外賣日活躍用戶數量已經超越餓了麼與百度外賣之和。為了搶奪丟失的市場份額和用戶，餓了麼發起夏季戰役，並準備投入30億元用於補貼，然而在美團外賣逐漸被用戶認可且成為第一外賣品牌時，餓了麼要想通過價格戰撬動美團外賣的行業地位，恐怕沒那麼容易。
這一現象也得到了波士頓諮詢公司(BCG)的數據印證。BCG數據顯示，相比美帝人民，中國網民更年輕也更願意嘗試新應用，但使用次數能夠超過10次的APP數量卻遠遠更低，也就是說，中國互聯網界流量朝著頭部應用集中的趨勢最為顯著。一個萬能且不佔內存的應用或許是最理想的應用，而在生活服務領域則體現為可以在一個APP中來滿足各種需求，比如一個美團APP就可以解決多個生活服務場景需求，相比於讓用戶在不同的APP平臺切換，更有效率，也讓用戶更省心。
相比較下，無論是餓了麼還是口碑，在各自為戰的日子裡，都未能在用戶心智中形成了差異化的品牌形象。即便兩者合併，也需要重新梳理品牌標識，無疑這並非是短時間能夠做到的。而反觀美團則不同，美團一直圍繞“吃喝玩樂”作為業務拓展邊界，且眾多業務都是自己親力親為，並統一在美團這個品牌之下作為整體進行運營，產品之間形成互補關係來共同拓展大O2O市場。這或許也是阿里急於想成立新部門的最主要原因。
（2）生態協同：深度融合 or簡單拼接？
其實，不論合併與否，對於阿里來說，都希望旗下的各相關業務可以高效協同，發揮出更大的效力。但是，不同的KPI、不同的領導班子也決定了這種協同的侷限性，過於蜻蜓點水，不能產生根本性的“化學反應”。
即便口碑和餓了麼合併，融合效果也有待觀察。對於任何公司來說，融合都並非易事，如餓了麼去年收購百度外賣後，花了一年時間整合效果並不理想，反而雙方市場份額下降、代理商危機一直不斷。因此，口碑與餓了麼的合作想要取得效果，則需要更深層次的變革，如推舉更高層的負責人來統一領導指揮，以免產生內耗，同時也要杜絕組織結構的“簡單拼接”。
在生態協同方面，美團無疑做得更好，當然這緣於其穩定的組織結構和管理團隊，可以將戰略思維始終貫徹在業務發展過程中，這對於一家以生態打造規模的公司至關重要。美團的生態是自洽的，其到家、到店、酒旅和新發力的出行四大板塊，覆蓋了生活服務領域中的“吃娛住行”，它們的消費場景中可以實現互相導流、形成消費閉環。在這樣一個閉環中，用戶粘性會越來越穩固。
美團的業務“組合拳”將各產品所在的場景進行了連接，並通過“自建+投資”的方式建立起陣容強大的生活產品矩陣，從用戶接觸的每個觸點出發，進行場景切入。用戶在使用美團頁面的一項服務時，如果產生了其他的服務需求，美團將憑藉較短的轉化路徑，成為用戶的第一選擇。至此美團完成了“尋找優惠——地理定位——移動支付——相互導流”的整個本地生活服務鏈條的佈局。
美團外賣正是得益於這種生態協同效應而實現領先的。目前，美團外賣的流量原來不僅有美團外賣APP，還包括美團APP、大眾點評APP、微信、QQ等入口，美團全生態都可以為外賣業務進行引流；同時，在商家拓展方面，美團可以從底層系統上建構與商戶的關係，例如，一家餐飲店接入美團平臺，獲得的不止是高比例的營收，更包括供應鏈、ERP、買單、預定、點單等一系列SaaS服務在內的整套系統。
可能是參考了美團的成功模式，近期，餓了麼也獲得了阿里生態的重點扶持，包括支付寶、淘寶、哈羅單車等均為餓了麼開放了入口，這為餓了麼進一步開拓用戶起到了重要作用。在商家賦能方面，口碑也開始發揮效力，開放智慧餐廳方案，助力百萬餐飲商家完成智慧升級。因此，口碑和餓了麼如果能夠打破藩籬，深度協同勢必會取得更優異的成績。
（3）能否衝破“強線上弱線下”的刻板印象
王磊近日採訪中說阿里的決心就是餓了麼的信心，但其實阿里對生活服務的決心一直都存在。在人們的刻板印象中，阿里一直是一家“強線上、弱線下”的公司，但自淘點點，到口碑，再到新零售，阿里巴巴對線下的“企圖心”其實從未弱過。
2006年口碑網曾是中國最大的生活服務類網站社區，阿里巴巴收購口碑網後將其併入淘寶，後陷入落寞，直到今天經過阿里二次激活後仍然不溫不火；2013年阿里成立淘點點，如果收購來的口碑算是“乾兒子”，淘點點絕對算是親生的。然而不同的故事卻有著相同的結局，淘點點的失敗也讓阿里的生活服務佈局倍感受挫。
曾經為了給口碑引流，阿里開放了支付寶底端入口，同時介入淘寶、天貓等阿里大流量APP資源。與此同時，口碑開展線下“雙十二”五折活動，通過補貼商家、消費者引流。可以說無論是生態的佈局，還是流量、資源支持上，口碑在阿里內部的待遇絕不算差。然而，口碑卻一直沒有回到當年時的巔峰狀態。
細細想來，阿里之所以沒有將電商上的超強優勢移植到本地生活上，很大原因在於電商平臺運營邏輯與生活服務類O2O邏輯是相悖的，本地生活中餐飲具有不可存儲性，全國網絡失效，前期成本在於大規模地推，後續競爭力在於即時物流和硬資產。
同時，阿里的生活服務生態似乎也陷入了一個怪圈：阿里很重視，卻處在阿里邊緣地帶；市場很賣力，卻少有人知。這其實有很重要的兩個原因，一個是在阿里體系中，缺乏一定的獨立性。生活服務生態在阿里內部不是一個完整的公司體系，更像是螞蟻金服推廣支付寶、保有市場支付份額的工具；從阿里生活服務生態的商業模式來看，阿里生態並沒有找到與美團有差異化的商業模式。
如今想要整合餓了麼與口碑，其實就是為了用一個相對獨立的生活服務生態體系來與美團對抗，從而能夠實現在生活服務電商領域的突破。但是對於剛剛經歷了管理層大換血、戰略上失去連續性的餓了麼，是否能夠與攜手口碑完成鳳凰涅槃，構建出阿里生活服務大生態則有待觀察。
總結：
一邊是美團歷經8年磨礪終將上市；一邊是阿里大力度扶持口碑和餓了麼，磨刀霍霍爭搶生活服務市場。雙方大戰一觸即發，在這個過程中，找對節奏非常重要。目前這一階段較量中，阿里在生活服務領域的實力要弱於美團，因此想要通過整合“口碑+餓了麼”的方式實現突破，就必須找到適合自身發展的節奏和策略，切忌像之前一樣在戰略上搖擺不定，而美團在IPO之際能否頂住阿里大生態的衝擊也成為一大看點。
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