经过一年以来针对不同机构、不同投资人的采访，BU君的视线也从繁华的市场表面，逐渐向投资业务中的垂直领域延伸下去：我们先后采访过不良资产处置的专家；也与从事二级市场的优秀投资人进行了深度的对话。这一次，我们为大家介绍的是一位资深的并购业务财务整合专家。
跨国企业并购财务整合专家、西万拓集团中国财务副总裁王海英女士。王海英是美国华盛顿大学会计学硕士，法国ENPC国际商学院 SIMBA 工商管理 MBA。她在通用电气(GE) 及戴尔等跨国公司担任高级财务管理职务多年，有着丰富的财务分析，成本管理经验。擅长制造，分销和贸易业务。参与并主导的欧洲，美国，中国等十余个大型跨国企业并购项目，涉及的交易总金额在30亿欧元左右，经手的全球和亚太区整合项目包括：GE安防，GE医疗，IMAX，Sivantos等。
BU君面前的王海英，在财务人员特有的庄重之中，流露出一种自信和干练。在多个著名跨国公司工作的经历，让王海英成为同行业中的佼佼者；而多年来，面对并购过程中的巨大的挑战和压力，伴随着跨文化沟通和领导力的提升，使她练就了的强大心理素质和职业精神。
“做财务整合工作，首先是要对企业管理层和董事会的价值观以及企业战略目标具有洞察力；另外，从无到有地搭建财务模型,在整合并购企业过程中的流程管理，预算和报表体系，同时，还要做好内部控制和风险管理。所有这些组成了一个财务整合专家的基本要求。”
王海英从事财务工作多年，在跨国制造，分销零售等多个领域方面的积累了财务运营分析筹划，预算管理，内部流程控制等经验。她最擅长的还是跨国公司的并购财务整合，并且总结出一套自己方法和理论。与BU君的谈话一开始，她就指出：当前，涉及到企业并购中所出现的各种风险和问题，其实本质上是趋同的，只是表现形式有所差异而已。
财务整合是企业并购中的业务第一环节
“一般而言，财务工作在业务流程中是最后端，主要是在会计核算上体现。而财务整合，却不仅仅是会计核算，而是在并购之前，就开始且持续到到并购之后的一项系统性工作。是一个由点到线到面的全方位项目。”一开始，王海英形象地阐释了自己所做的专业。
“并购是一个系统工程，而财务整合是其中至关重要的一环。”王海英接着介绍了财务整合工作的几个组成部分：“首先是尽职调查，内部审计。两个企业的财务系统在整合前要进行周密的财务审查，主要包括对并购企业自身资源和管理能力的审查和对目标企业的审查。审查的目的：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于在整合过程中有的放矢。提高整合效率。
“接下来的风险分析，是通过对历史数据和问题的分析，来更好更快的实现协同效应。这包括制定并购公司的经营计划，制定主要的业绩考核目标，预算和预测的跟踪和更新。这些都需要财务在了解前端业务内容和宏观把握企业信息的基础上进行整合。”
王海英指出，通常意义上，当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、财务报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力，从而导致价值风险。即使目标企业是上市公司，也会因对其资产可利用价值、富余人员、产品市场占有率等情况了解不够，或目标企业管理层对信息的故意隐藏，导致并购方对其盈利情况、或有负债情况等都无法了解或准确估计其真实价值，误导做出错误决策，甚至导致并购失败。
基于多年财务整合的经验，王海英强调说：财务的整合战略需要事先和企业范围的战略整合相一致，并需要在推行之前和整个过程中和各部门进行充分的沟通，确保在团队能理解和认识整合的价值和目标，并且整合的时间和流程本身也会对跨部门业务，客户和市场带来一定的影响。“共同的价值观和愿景是一切的前提。”她说。
我国并购中的财务整合尚处于初级阶段
随着我国市场经济的不断发展以及资本市场的逐渐完善，企业并购行为越来越频繁。在当今市场经济逐渐完善的条件下，企业面临着激烈竞争。企业为应对外部环境变化，降低经营风险，实现企业规模扩张，保持企业稳定增长，并购是一条捷径，也是企业资源优化配置的有效方式。
然而，企业并购毕竟是一项重大投资、融资活动，财务风险不可避免的贯穿于整个并购活动中。“并购定价、融资、支付和财务整合等财务决策以及其他因素，引起企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，会导致企业发生财务危机与困境。因此，企业并购活动中，我们必须要充分考虑财务风险，并进行有效控制和防范。而这一点，是被很多企业所忽视的。 ”王海英说。
“我们可以这么理解，企业的并购也像两个人组建家庭一样----把任何两个完全不同的复杂的体系放在一起，首先要确保有共同的目标并有一套能实现这个共同目标的方法。但如果企业并购的两班人马不能互相理解对方，并用同一种语言沟通，那是不可能的。这里说的语言，是指，同一个系统，同一个流程，统一的工作目标等等。”王海英所说的共同语言，其实也是指“同在一个屋檐下，过日子的共识，”没有这个，并购就会落空。
王海英最早进行财务整合的一个案例，还是在通用电气的时候。那时候，她所在的通用电气收购了一个安防项目，她作为代表入驻该公司查账，但几次沟通后，还是被收购企业的会计认为是在为难他，竟然抱起一摞账本扔到了地上----
回想当初的种种非难和挫折，王海英一笑而过，但她却通过这个事情，带出了并购过程中最核心的因素 。“其实，在每一个并购的案例中，来自被并购方高层的理解和支持是最为重要的，只有思想上通了，才有可能在后续的工作中做到整合和融合。“
”一个企业被收购，往往意味着从业务模式、经营渠道、财务制度和企业文化的高度契合的过程，顺畅了，这个过程就会比较短，阵痛也少；反之，甚至会影响到并购本身的成功与否。”
作为中国最富经验的财务整合专家，王海英所经手的并购案子，基本上能够在短短两年的时间，实现并购双方的渠道资源和财务制度的顺利融合。而她，也非常希望把自身的经验不断分享出来，为众多的并购企业提供一种借鉴和支持。
中国企业的并购往往目的性过强，而忽略了整合效应
似乎是怕太过专业的表述，不足以说明其业务的内涵，王海英举了吉利收购戴姆勒奔驰的例子：近年来，吉利在全球汽车业收购不断，沃尔沃、宝腾等都被收入囊中。2010年8月 以18亿美元完成并购福特旗下沃尔沃轿车公司100%股权以及相关资产。
此次，李书福拥有了逾1.036亿股的投票权，成为戴姆勒的最大股东。按照德国的企业收购规定，股东拥有超过75%的投票股权时才能完全掌握企业。所以，虽然李书福已经拥有9.69%的股权，但并不意味着一定能够进入戴姆勒的董事会，也并不代表李书福可以控股或者控制整个戴姆勒公司，话语权也未可知。
那么，李书福为什么还要这么做呢？成为戴姆勒的“最大单一股东”，是李书福推进其国际化战略的目标的重要步骤。而在这个案例中，目的性恰恰是最为关键的。而其过程中“对吉利而言，仅仅实现对某一品牌的并购是不够的，还需要对其进行进一步整合以获得预期的协同效应。 ”
“入股戴姆勒，吉利的自主品牌可以更好的融入到国际市场，进而有效提升吉利汽车的国际市场影响力。从长远角度来看，入股后，吉利汽车对于前沿技术的研究、新产品的开发、新能源汽车的研发、技术人员的培训等方面都将会有新的合作。而这些新技术、新产品，对于自身产品的提升有很大的作用。”王海英分析说。
“如何将奔驰的品牌、技术、员工队伍和吉利的企业文化及企业的发展愿相互协调和整合，并最终将整合后的产品推向市场，这些问题都是吉利面临的后续在接下来的几年里，奔驰、沃尔沃汽车品牌的市场营销、产品发展和产品分销需要花费大量的资金，这就意味着吉利若要使奔驰、沃尔沃有效运营，那就必然承担着高昂的运营风险。”王海英说。
企业的并购，不是简单的“1+1=2”
现在，王海英所承担的角色越来越倾向于企业的综合管理。“其实，企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。”
“企业并购后，财务的整合势在必行。有些企业在并购后，不够重视财务整合，或是因为整合成本太大，而错过了财务整合的最佳时机，或是在出问题的时候被动整合。” 王海英指出：打补丁救火的处置方式，会导致企业走很多弯路，甚至是陷入经营的困境，造成更大的成本和资源消耗从而导致并购失败。
多年以来，王海英越来越觉得需要总结出一个企业并购中财务整合的业务模型出来。“现在我们都理解，企业并购不是1+1=2即沿用原来两家企业的现有模式，或是2-1=1，即采用一家公司而完全取代被并购公司的原有管理模式。”
“并购后带来的经营规模，战略目标，企业资源发生重大变化，更需要在并购后进行有效的整合，把不同的经营制度和资源重组融合，从而实现企业未来的成长发展目标和企业价值的最大化，而最终达到1+1>2的价值目标。而财务整合就是这些重组融合动作的一个重要环节，也是所有整合工作的核心。其实在我的理解，财务的整合，不只是出现在企业并购的那个点或期初的时段，而是随着企业的发展壮大，以及战略目标不断的调整，而伴随企业全程的一套体系。”
鉴于中国企业越来越多地开始进行海外并购，王海英现在有种急迫感，她结合自己的经验，分享了在并购过程中，提出了财务整合的几点“秘笈”：当企业发生并购时，资产的所有权发生转移，并购企业必须要作出统筹安排、综合考虑，也就是要对并购后的人员、资产等进行有效的整合，对目标企业进行全球一体化经营。并购后首先要解决的问题是使原来两个独立系统在并购后更加有效地融合、打通并运行。
构建财务整合“金字塔模型”
财务整合是以目标为导向的整合，为了直观地说明之一理论，王海英针对各个案例中所表现出来的共性，总结出一个金字塔形的流程模型：第一步：制定战略目标，企业价值最大化，或股东利益最大化，这是金字塔的顶端；第二步：搭建基础体系：ERP, 报表系统，组织结构调整，职能部门调整，这是金字塔的塔身；第三步：充实软性结构：流程、公司章程、管理授权制度（权责明晰）、持股方式、财务管理制度、（核算，内控，合规）、法务流程、会计核算体系、业绩考核标准的制定。这些构成了金字塔的基础。
为什么是金字塔状的模型呢？王海英解释说：分层次地结构，可以使基础业务更为扎实，而上层的目标也更为明确、具体。“主动整合并且整合成功的企业，并且在短期内完成财务整合的企业，往往更快的适应新的挑战，被动整合或经常打补丁救火的企业，整合的时间成本代价更大。”
对此，王海英进一步总结出四个“有利于”来。财务整合要有利于统一公司的战略目标，从而建立统一的预算目标体系和业绩审核体系；有利于现有的管理者开放思维，用新的流程管理并购的企业；有利于并购企业集中的管理和控制新企业，形成统一的目标和企业文化；有利于资源配置，实现规模经济效应，降低成本，提高效益，实现企业价值最大化。
在整合中发挥协同效应
“任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不能健康成长。作为财务人员，要时刻警惕财务整合中风险的影响其次，不能发挥企业并购的‘财务协同效应’。财务协同效应是由于税法、会计处理管理及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益，这些都需要在财务整合的基础上得以实现。”
王海英在现在供职的西万拓集团中，率先发起推广了旨在全球一盘棋的“Tiger ”项目，该项目的核心，就是采用先进的AI技术，把繁琐的、割裂的财务数据和业务条线，有机地整合成一个高效直观的管理系统。而打破这样一个跨国企业集团延续了近百年的财务传统的巨大变革，竟然就是由王海英----一个“远在中国的财务总裁”推动并实施的。由此可见，财务整合的力量何其巨大。
经过这么多年的业务迭代和管理提升，王海英也感叹道，通过财务整合而实现企业的巨大变化，自己这些年的心态和性格也发生了很大的变化，从原来的咄咄逼人，到现在的“坚持原则下的灵活变通”。原本枯燥的财务正在转化为“以人为本的服务”和相互理解。“如何把原来看似不可能的事情完成，不可能融合的人或流程融合在一起，这个过程非常有成就感。”
王海英说，“每一次，看到被并购双方企业的员工们对未来的盼望和工作的热情变得更强烈，并且在推动这些变革的时候，不断的提升自己的创造性和执行力，最后帮助企业实现战略目标，是自己最为开心的事情。”
“我感到，通过这个优化资源和合理配置的过程，自己和团队的价值也在不断提升。”王海英的脸上展现出快乐的笑容。
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