英雄是上甘嶺上打出來的，也是被激發出來的，更是在舞臺上“折騰”出來的。舞臺逼仄，蝸牛殼裡辦“道場”，道士們豈能大展法術？更遑論高手雲集？所以，組織的核心使命之一，就是不斷擴張，不斷滿足和創造客戶需求，這既是實現組織願景的唯一選擇，也是為了組織自身的良性發展。徐直軍在解釋華為在運營商業務之外，又向企業網業務擴展的原因時，說道：“很簡單，不擴張，這麼多人怎麼辦……”
這背後的潛臺詞應該是：權力擁擠，一個坑幾個蘿蔔搶著上，就會帶來事實上的權力傾軋。能量是守恆的，需要消耗的，指向客戶則組織發達；指向內部，則你爭我奪，天下紛攘。“一個蘿蔔一個坑”，是中國人對人力資源管理的形象說法，組織管理的相當一部分任務，說穿了，就是持續不斷地“挖坑”、“找蘿蔔”，讓“坑”與“蘿蔔”配……
小蘿蔔”佔“大坑”行與否？這其實牽涉一個原則問題：敢不敢在幹部使用上冒險和試錯？早期，華為的幹部任用風格相當激進，大多數二十出頭的年輕人都有過一兩年被破格提拔兩至三次乃至5次以上的“火箭”經歷。
26歲的鄭寶用擔任公司二把手；27 歲的李一男，進公司一年後直線提拔為中研院院長、常務副總裁；剛進入華為不到三個月、半年的研發工程師，不少都被壓上項目負責人的擔子，“人你去找，事你去幹”，公司只管給錢給平臺，結果，無數的“小蘿蔔”在“大坑”裡快速發育，邊戰鬥邊成長，不到20 年，許多人才四十出頭，就成為全球通信領域頗具權威的技術專家、管理領袖。例如，主管華為固定網絡產品線的查鈞，年僅44 歲，卻被華為員工稱作“查老”，他 1997 年進入華為，如今管理著 1.4 萬人的研發團隊。
王海傑回憶，2003 年，摩托羅拉與華為談判，放棄自身的無線產品研發，貼牌生產華為的產品。談判結束後，晚上大家去酒吧喝酒，摩托羅拉主持談判的技術組長，也是 GSM 研發的總工程師，一位白髮蒼蒼的老科學家問華為主持 GSM 談判的組長王海傑：Jack，您今年多大？王海傑回答：32 歲。對方黯然：我進摩托羅拉時你還沒有出生，我從事無線研發 30 多年了，卻被你們一家做了10 年不到的公司超越了……說完後，趴在酒桌上哭了。
12 年之後的王海傑，擔任華為上海研究所所長，管理著上萬人的研發團隊。
華為的用人標準是成王敗寇”，在白志東看來，這是任何企業的天然選擇。舞臺足夠大，但你自身的成長力有限，或者懷揣異志，自然會在剔除之列。冒險的代價是風險。這些年，華為在用人問題上也有不少失誤，這就要求公司在幹部的“選育留用管”方面走向規範化與標準化。
但是，10 多年來構建的、越來越流程化的一整套幹部任用、提拔的精英制度，也在一定程度上埋沒了一批更具潛力的人才，也不利於在全球化的格局中廣攬世界級的良才。
“雞”與“蛋”孰先孰後？這是個古老的哲學話題，華為高層對此有過激烈爭論，最後基本統一到“先有雞，後有蛋”的假定前提上來：先肯定雞的存在，能不能生出蛋，生出多少蛋，生出來的是金蛋還是臭蛋？一切由實踐去檢驗，大不了多幾隻不生蛋的雞，調整一下不就得了，關鍵是，用人哲學基於開放的大邏輯，就會有更多的金雞“群賢畢至”，華為的事業不就更加興旺了嗎？
20世紀90年代中期，全國工資最高的是華為。一些國企、政府部門有意見，教育部專門就此開過一次會議，會上不少人指責：華為把勞動力價格抬高了……華為一位高管在私下裡對這一指責的回應是：華為把知識分子的工資抬高了，使得一部人留在國內創業，相當於把自己養肥的雞留在家裡生蛋，然後把蛋高價賣到國外；如果他們在國內找不到感覺，跑到國外去生蛋，然後西方人把蛋再高價賣回中國，哪種做法對國家更有利？
這些年，華為吸引了不少“外國雞”來中國生蛋，然後把蛋賣向全世界……這無疑和華為偏於開放、激進、勇於試錯的人力資源文化有很大關係。
“大蘿蔔佔小坑”行不行？在華為，一個高級幹部突然被任命為某個代表處代表、地區部總裁，或者去某個基層部門擔任主管，已成司空見慣的現象。市場部總裁毛生江被安排到山東代表處做代表，公司副總裁徐直軍被派到上海代表處做代表，終端部總裁萬飈被轉任到俄羅斯地區部做總裁，公司常務副總裁徐文偉被下派到西歐地區部做總裁……大多是從管理上千人，甚至上萬人的隊伍，轉任後只管幾十、幾百號人……
“為什麼這樣折騰幹部？”有人不理解，甚至哭過，也有人因此離開了公司。但在華為，這確是很重要的一關：燒不死的鳥是鳳凰。幹部能上能下，不斷挪坑，在不同的“坑”裡歷練，就是所謂“之”字形的成長路線。華為高級幹部中的絕大多數，出校門後，只在一到兩個公司（政府）幹過，青春幾乎全耗在了華為，但他們在華為卻大多經歷過 5-10 個甚至更多的不同崗位，有人就曾在 23 年間換了 15 個以上的部門，現任華為監事田峰就曾在公司換過 10 個以上的崗位……既鍛鍊了全方位的能力，又淬鍊了意志。
然而，“小坑配大蘿蔔”還有另一層戰略意圖：雖然眼下的“坑”小，但它卻是公司未來的戰略高地，配備一位三星、四星級的上將過去指揮一個連、一個團，目的就是利用上將的戰略眼光、影響力以及調配資源的綜合能力，將“小坑”迅速撐大，包括隊伍、市場、客戶滲透力、銷售額與利潤等，都能夠加速度獲得擴展。這裡同樣是“成王敗寇”的邏輯。“大將軍”到了小舞臺，卻遲遲達不成快速擴張的目標，對組織的貢獻不大，那麼，也同樣會被問責，包括回不到原有的職位。什麼叫組織最大的公平？用人賽馬制。馬是跑出來的，跑出來的馬才服眾，才會豎起一個組織最鮮明的風向標。
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