騰訊第二季度財報終於出來了，裡面提到最多的一個詞是“下降”，核心業務遊戲營收下降、利潤下降……當然，過去半年鵝廠下降最多的，是市值——已經蒸發超過1500億美金，相當於3個小米或者3個京東。
今年年初，騰訊市值最高峰時，約為5800億美金，全球排名第五。1500多億美金去哪了？我覺得有以下幾點原因：
1、大環境。一個是全球貿易戰，資金大規模溜回美國；另一個是去槓桿，國內基金經理手裡的錢不多了。別人遭殃，騰訊肯定也遭殃。
2、核心業務表現乏力。主要是指遊戲嘍。這又分兩個原因：一是中國互聯網紅利見頂，新增流量越來越少；二是在流量市場轉入存量爭奪戰的時候，騰訊的用戶時長被別人搶走了，這個別人主要是今日頭條系。
有個細節很有意思。最近很多媒體引用了來自QuestMobile的一個數據，說截止今年6月份，騰訊系獨立APP總使用時長比去年同期減少6.6%；而今日頭條系獨立APP的總使用時長比去年同期增加6.2%。要知道，去年年底的時候，頭條上一輪融資爆出的估值是300億美金，而最近的估值據說達到700億美金。前後漲了400億，用這400億除以6.6%，大體相當於騰訊市值的最高點（6000億美金）。換句話說，頭條估值的新增部分，主要拜騰訊所賜。這就是存量市場裡的零和博弈。
3、十指連心。有一種說法，認為騰訊激進的投資戰略導致一個結果，就是自營業務空心化。說白了就是好事都讓別人幹了，自己沒有什麼拿得出手的業務。但問題是，之前騰訊股價高的時候，也沒見有人覺得騰訊業務空心化，騰訊做投資不是一年兩年了，要跌早就該跌了。
所以，真正的原因還是騰訊投資的諸多公司同時遭遇大盤下滑，從京東到唯品會到58同城再到拼多多，沒有一個不跌的。這些孫子輩公司的表現自然會傳導給爸爸輩的騰訊，爸爸輩的騰訊又會傳遞給爺爺輩的Naspers。這家最早投資了騰訊的南非公司昨天創下2008年以來的最大單日跌幅。理解Naspers為什麼會跌，就能理解騰訊為什麼會跌了。
都關注騰訊蒸發掉的1500億美金，很少有人關注中國互聯網的另一極：阿里巴巴。如果說騰訊是從年初最高點一步一步滑向深淵的話，阿里的下滑速度更快。兩個月前，阿里市值一度接近5400億美金的新高點，到今天，已經蒸發掉1000億美金。
除了相同的大環境因素，阿里也遭遇了新貴的挑戰，這就是拼多多。儘管已經跌破發行價，目前拼多多依然是接近200億美金的市值。考慮到京東、唯品會等友商過去半年同樣是跌跌不休，阿里蒸發掉的1000億美金中，應該有200億是被拼多多偷走的。
也就是說，今年以來A和T兩家巨頭合計蒸發掉的市值，總計約合2500億美金。所以，單純從大環境、競爭等因素分析，我覺得未必全面；如果再找一個原因，只能用“詭異”兩個字加以解釋，但這又屬於玄學範疇，只能問楊超越了。
言歸正傳，還是聊聊騰訊和阿里吧。這半年討論騰訊的文章很多，不知養活了多少自媒體，但把A、T放在一起比較的文章不多。去年我曾寫過一篇《AT巨獸誕生記：掀桌、爆買、血洗賽道》，著重分析了一下中國互聯網從三巨頭到雙巨頭格局的演變過程。
但即使單獨分析騰訊和阿里，會發現它們的進化邏輯也是完全不一樣的。就拿投資來說，騰訊就是單純投資，阿里則是投完拿下；而在投資風格迥異的背後，其實是公司文化和基因的根本差異，這種差異進而又導致了戰略及其結果的巨大差異。
英國哲學家以賽亞·伯林曾根據哲學座標體系的不同，把人類歷史上的大V分為兩類：像狐狸的一類和像刺蝟的一類。比如，比如亞里士多德、普希金、巴爾扎克屬於狐狸；柏拉圖、黑格爾、尼采則屬於刺蝟。但無論屬於哪一類，這種劃分不涉及道德層面，僅僅是思維認知層面的不同，既不能說屬於“狐狸”的一類人狡猾，也不能說屬於“刺蝟”的一類人溫順。
在伯林眼中，“狐狸”的思維、行動是離心而不是向心式的，它有許多目標，目標之間毫無關聯甚至相互矛盾；而“刺蝟”的所有考量、行動，必定都出自一個基本認知，這個認知又統攝每個目標，保證它們彼此之間力出一孔。
翻譯成今天互聯網的話術，意思很明確：“狐狸”是一種去中心化的生存方式，“刺蝟”是一種中心化的生存方式。有人可能會說，以今天A和T的體量，哪家不是中心化的平臺乃至生態？
騰訊真不是。2010年3Q大戰之前，騰訊的形象就是“全民公敵”：創業者做什麼，它就抄什麼，而不管被抄的產品、技術、模式與自己的核心業務有多大的強關聯。從電商到搜索再到團購，都是鐵證。3Q大戰爆發前夕，騰訊已經在社交、遊戲等領域拿下了江山，但依然不妨礙它去搶佔一個又一個山頭。流量在哪裡，目標就在哪裡。
從2011年開始，騰訊痛定思痛，走向全面開放，也掀起了繼“4萬億”之後最大的民間投資熱潮。到如今，騰訊幾乎投資了中國90%的獨角獸公司，還有9%被阿里收購了，剩下1%在風中飄。
那麼，從“全民公敵”到“全民爸爸”，騰訊是否有其內在邏輯呢？“全民公敵”時期的騰訊，即使涉嫌抄襲，也講究抄襲的藝術。Copy to China模式的誕生，其實跟騰訊沒啥直接關係，主要是2005年Web2.0的興起，讓中國創業者第一次可以在資本的助力下大規模山寨美帝。
但騰訊的高明之處在於，它不直接抄硅谷，而是先讓國內創業者當小白鼠，等火候差不多了，再用自己內部的子弟兵分頭行動，最後勝者為王，微信就是這麼跑出來的、米聊就是這麼被幹掉的。後來VC們瘋狂All in賽道，其實都是騰訊的學徒而已。
據說騰訊內部同一賽道的競爭程度，要遠遠超過它們與外部小白鼠的激烈程度，因為在資源相同的條件下，比拼的都是真功夫。由此可見，騰訊每一個做出來的業務，都是經過千錘百煉。
後來進入“全民爸爸”階段，騰訊的投資策略依然是重倉賽道、合併同類項。58與趕集、美團與點評、美麗說與蘑菇街、滴滴與快的……這些大合併的背後，都有騰訊的影子。每條賽道都是目標，每個目標都是半條命，但命與命之間關聯不大。
直到小程序的出現，騰訊終於發現了“大一統”的可能性，希望藉助微信生態把所有賽道、所有目標放到一個籃子裡。某種程度上，這是騰訊歷史上最接近中心化的一次機會。
問題是，王興會把美團的命徹底交給微信嗎？劉強東會嗎？姚勁波會嗎？如果將來這些平臺的流量全部來自小程序+九宮格，那與被阿里全資收購有何區別？本質上，所有的互聯網平臺都是在努力讓自己中心化的同時，抗拒被別人平臺化。
過去8年，騰訊做投資的原則是，我出錢、你做事，給予創業者充分的自主權；但小程序的內在邏輯，則是希望通過市場化的方式接管被投公司的自主權。顯然，這是相互矛盾的兩種戰略邏輯。表面上看小程序是對騰訊投資戰略的一次升級和補充，其實是否定。
阿里作為中心化戰略的集大成者，20年來的進化邏輯一目瞭然：一箇中心、N個基本點。當年把淘寶確立為“國策”之後，支付寶、淘寶商城、阿里媽媽、菜鳥等所有其他業務，都是圍繞核心業務出發的。今天做新零售，也是一樣的路數：拿下餓了麼、聯手星巴克等等都是從盒馬出發。
騰訊當年是內部賽馬，多個團隊同時搶一條賽道；阿里是一旦確立一條明確的賽道，固定時間內這條賽道只有一個團隊，不行就換人唄。兩個馬爸爸都是狠角色，但出手方式完全不一樣。騰訊的2號人物是投行出身，阿里的2號、3號人物同樣也是，但兩家公司的投資風格大不相同。歸根到底，這是創始人的性格差異所致。
阿里投資風格的一個結果，就是肥了自己、瘦了江湖。從在商言商的角度看，沒什麼不好，對股東負責是一家公司的天責。但從中國互聯網的整體生態來看，猶如黑洞一般。如果說騰訊代表了一個鬆散的江湖，阿里更像一種嚴密的體制，每個被收購的對象最終都會被體制化。
當然也有例外，阿里投資頭條的消息越來越被坐實了，只不過以張一鳴的性格，不大可能會像UC、餓了麼那樣被體制化。混個“事業編”還是可以接受的嘛。
那麼問題來了：騰訊是狐狸，阿里是刺蝟，頭條是什麼？當然是平頭哥啊！
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