人才與價值脫節會帶來風險，但這種情況非常普遍。
高管往往利用等級制度、人際關係或個人直覺來做判斷。他們認為，最關鍵的崗位肯定來自“級別最高的團隊”，不可能來自比最高團隊低3級甚至4級的團隊（這種想法是錯誤的，我們下文將會解釋說明）。事實上，組織的各個層級都能找到關鍵職位和關鍵人員（見圖1）。
我們在本文講述了一家消費品企業（“X公司”）首席執行官的經歷。她最近正在思考如何才能大幅增加營收。這需要重新構思X公司的價值創造方式，然後重新定義關鍵職位和擔任這些職位的人選。
第一步：確定價值藍圖
首先需要了解公司真正的抱負和目標，把這份雄心壯志明確地體現到具體的地域、產品領域和業務部門。
X公司所處的行業極具顛覆性，它已經確定了主要目標：用未來5年的時間把營收增加150%。但如果具體來看，這位首席執行官和她的團隊發現，一些規模較小的業務部門可能將實現更大的業務增長。設計和製造領域的創新顯然會對所有業務部門產生積極影響，但必須充分利用全球市場的機會，通過數字化實現產品和服務的交付。
通過這種粒度模式來分解價值，可以為戰略討論創造基礎，進而判斷哪些職位最為重要，以及需要具備哪些技能和特徵來勝任這些職位並推動未來增長。即便是在早期階段，也要求X公司的領導層適應國際化環境，具備領導多元文化團隊的能力；還要擁有前沿設計和製造流程方面的經驗；而且要熟練掌握數字化技術。這些領導者還必須保持靈活性，隨時準備應對無法預料的變革。
不幸的是，這些性格特徵在X公司當時的領導層中並不普遍。這位首席執行官現在終於明白她正面對著怎樣的嚴重問題了：X公司現有的頂尖人才未必是它未來需要的頂尖人才。
第二步：識別並明確關鍵職位
識別並量化組織中最重要職位的價值，是匹配人才和價值的核心步驟。這些關鍵職位通常可以歸為兩大類：價值創造者和價值賦能者。價值創造者直接創造營收、降低運營成本、增加資本效率；價值賦能者（例如網絡安全或風險管理等支持職能的高管）則為價值創造者賦能。這些關鍵職位在組織的層級往往與其重要性並不相當。通常來說，如果一個公司有意識地去發現這些職位，它就會意識到，其中60%的職位都比首席執行官低2級，30%比首席執行官低3級甚至更多。
麥肯錫的研究顯示，能否真正明確關鍵職位，與整個組織的業績表現和健康狀況密切相關。關鍵是要做到優先考慮職位，而不是人。最初的目標是評估最有潛力的價值位於何處，以及需要通過哪些技能來實現這些價值，而不是找出表現最優秀的員工。通過這種方法，領導者就能更容易地從戰略角度思考人才和價值匹配的問題，而不單單是關注個人能力。
X公司每一個業務部門的領導者都確定了自己的價值任務，即與人力資源團隊一起尋找最關鍵的職位。接下來他們要解決以下問題：
- 這個部門的價值來自哪裡？
- 哪個職位最為重要？
- 新的戰略需要新的職位嗎？
- 哪些重大變革可能改變職位的責任？
之後會進一步細化，利用未來5年的預期運營利潤率指標來測算每個職位的潛在財務價值。價值創造者獲配企業運營利潤率的全部經濟價值。價值賦能者則按照一定百分比獲配價值，具體比例取決於其對相關營業利潤率做出的相對貢獻（基於考核和評價），還要結合一種分析視角來判斷這些職能影響了哪些價值槓桿。
通過這樣一個以事實為基礎的流程，X公司在所有的業務部門和公司職能中找到了100多個關鍵職位。根據我們的經驗，其中有20%至少比首席執行官低3級。超過10%的關鍵職位集中於數字優先、先進分析和其他目前組織中非常短缺的能力。約有5%集中於跨職能整合。至少有20%是全新的職位，或者職責範圍發生了極大變化。
首席執行官、首席人力資源官和首席財務官對名單進行篩選，確定了50個價值最高的職位。之所以選出50人，並不是因為這個數字好聽，而是因為首席執行官很難明確瞭解50個以上的職位。根據我們的經驗，這25~50個頂尖職位通常可相互配合，發揮一家公司的大部分潛在價值。針對這些關鍵職位制定招聘、留存、績效管理和接班計劃，都應該成為首席執行官工作的重中之重。
CEO之後需要與部門領導者合作，為每個關鍵職位製作一張獨特的“職位卡”。每張卡都會詳細說明該職位的使命；列出一系列需要完成的工作，還會通過一張清單列舉哪些措施能激發該職位的潛在價值；以及關鍵績效指標（KPI）。例如，一個站點總經理的KPI包括：按時交付的百分比、具體產品和具體客戶的盈利、現貨數量的百分比，以及新客戶貢獻的數量比例等。這些詳細的KPI讓領導者能夠客觀地闡述職位要求。
識別和闡明職位的過程適用於任何類型的組織，包括敏捷組織。事實上，以價值為基礎明確職位可能會給敏捷組織帶來更大的好處，因為扁平化組織遵循的原則是：將人才置於正確的職位並適當賦權是釋放價值的關鍵所在。
第三步：匹配人才與職位
X公司CEO接下來的任務是為這些明確定義的關鍵職位找到合適的人選。從效率和效果上看，基於價值明確職位要好於那些傳統“高潛力”人才評估方法。
第一，把X公司的價值與職位結合起來，可以通過多個具體維度對候選人展開客觀對比，而不再依靠主觀直覺和草率的接班計劃。例如，一個業務部門希望通過收購來增加價值，另一家公司希望通過積極壓縮成本來增加價值，那麼它們的首席財務官就應該分別擁有不同的背景和經驗。
第二，詳細而明確的職位要求可以鼓勵X公司更加客觀地看待現任管理者。按照與價值關聯的職位要求對現任管理者進行嚴格評估之後，一家公司往往會發現，擔任關鍵職位的員工有20%~30%都不太稱職。這個數據驅動的流程讓人們很難忽略這樣一個事實，即某些現任員工或許並不符合該職位未來的要求，讓他們繼續留任會面臨一定的價值風險。
久而久之，一些沒有列入戰略計劃的價值就會出乎意料地出現了。例如，一款產品無意間像病毒一樣迅速躥紅，一款新的服務提供了突破性的用戶體驗，打破了競爭格局等。這種偶然發生的重大舉措既反映了戰略的靈活性，也需要戰略具備靈活性，同時也會強化人才與價值連接所蘊含的力量。
把人才與價值匹配起來，往往是實現突破的先決條件。創新往往誕生在為了促成創新而努力營造的環境中。想想特斯拉為營造快速創新的文化所做的努力、蘋果對用戶體驗的鍥而不捨，以及康寧為降低“創造力和偶然進步的門檻”所制定的目標。這些文化要素都是上述公司價值藍圖的核心。為了把這些要素變成價值而設立的職位往往跟研發有關（例如首席技術官、首席設計官和首席技術專家），擔任這些職位的應該是有才華、有創造力的人才，例如蘋果公司的喬尼·艾維（Jony Ive）。
在X公司，把人才與價值匹配起來不只是讓最優秀的人才擔任關鍵職位。首席執行官希望公司現有的人才能勝任這些職位，那麼她和其他領導者便發覺，公司需要改變領導力的培訓方式。未來的領導者必須培養這些新職位所要求的能力（例如全球化直線管理或跨職能協作）。另外，這些新領導者還需要建立相應的思維和決心，以加快突破性創新的速度。
第四步：實施和動員
為了實現預期的價值，領導者還必須像運營資本那樣勤奮地管理這些職位，並且使用實時臨界指標。人力資源與領導團隊可能會每月開會，確定各個業務部門的趨勢 —— 例如，某些職位的專屬KPI出現滯後（比如數字化熟練程度）。他們還可能與企業領導者配合，評估關鍵職位的個人績效變化，詢問各種問題，例如：“這個人有沒有傳遞預期的價值？可以通過哪些干預措施（例如輔導或更合適的激勵方案）來支持他？”領導團隊甚至有可能每天或每週會面，隨時應對人才危機，例如當人員分析軟件發現關鍵職位在短期內出現人員流失風險時。
企業還必須通過調查來判斷，人力資源團隊在執行人才管理任務時，是否像財務團隊部署金融資本時一樣嚴格。下述問題可幫你做出判斷：
- 人力資源團隊有沒有充分的分析能力？
- 人力資源團隊能否通過挖掘數據來更加有效地招聘、培養或留存員工？
- 人力資源團隊的業務夥伴是否把自己視作內部服務提供商，或者，是否重視通過培訓來確保人力資本投資取得高回報，併為外部客戶創造效益？
X公司的首席執行官知道她的工作尚未完成——還必須把人才和整體的戰略規劃更加緊密地聯繫起來。人才評估必須保持連貫，不能斷斷續續。無論是X公司還是其他任何一家公司，關鍵職位都是動態變化的，不可能“一勞永逸”—— 每當戰略需求變化時，就必須重新評估。人才管理必須成為一個靈活且頻繁參與的過程，首席執行官和高管團隊應該像對待財務投資決策那樣積極投入這一過程。在對600多名受訪者進行的調查中，我們發現，多數被認定為快速人才分配器的公司中，最高管理層至少每個季度會開一次會來評估人才安排（見圖2）。
現在X公司實現雄心壯志的概率大大增加，該公司的領導者付出了巨大的努力，不斷鑑別未來價值所面臨的風險，並通過更多以價值為中心的人才管理措施來降低這些風險。在明確瞭解需要藉助哪種類型的領導者才能實現自己的目標後，他們還在擴大戰略願景。這種在人才與價值之間主動建立聯繫的做法，必將成為企業領導者的新常態。
（本文作者Mike Barriere是麥肯錫全球董事合夥人，常駐紐約分公司；Miriam Owens是麥肯錫諮詢顧問，常駐芝加哥分公司；Sarah Pobereskin是麥肯錫全球副董事合夥人，常駐倫敦分公司。）
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