俞敏洪1980年考入北京大学西语系，本科毕业后留校任教；1991年从北大辞职，1993年创办北京新东方学校，2006年带领新东方在美国纽约证交所上市，2009年获得CCTV年度经济人物，2012年获得中国最具影响力的50位商界领袖。 2014年11月26日，携手华泰联合证券前董事长盛希泰共同创立洪泰基金。2017年12月10日，当选为民主同盟第十二届中央委员会常务委员。
一路走来，俞敏洪有过无数的坎坷心酸，在无数次的跌倒爬起中俞敏洪总结了自己做公司用人方面的核心价值观。
第一：价值观不一致，不必强留
俞敏洪认为团队的力量大于公司力量，需要建立一个平台，把所有有能力的人集中起来，整合资源，促进双方正向流动。俞敏洪看公司，首先是看创始人是否有领导魅力，一个极具影响力的创始人个公司最后更容易成功。
创始人的首要本领就是要找到有同一目标、志向和精神的人，并带领这帮人朝着目标走。新东方目前员工已经超过30000人，如果让他们复述新东方到底是什么，他们说的大概八九不离十，不会说出相反的东西，这就是企业文化。企业文化不是贴在墙上的标语，而是贴在每一个员工心底的统一价值观。
创始人无法把团队的每一个人的情绪都照顾到，但是可以让他们都朝着一个方向努力。 俞敏洪说：经常有人问我，你为什么选择这几个人做你的朋友？俞敏洪回答："原因无非是刚好这几个人在身边，并且刚好和我最默契.“实际上这就是合伙人概念。
俞敏洪刚开始创业的时候，家人、亲戚都在身边，能方便地协助他工作，他也很自然的依靠他们，但是的“分包责任制”也极大的刺激了大家努力工作，做出成绩。但后面不规范的家族管理，越来越阻碍公司发展，俞敏洪认为如果只是碍于人情而勉强留用家人，只会让公司走上绝路，这是所有人都不愿意看到的。所以他果断的引进外部人才，有了新的合伙人。
新东方上市以后，许多人希望通过资本重组，把自己手上的股份套现，大赚一笔，但这不是俞敏洪想看到的。俞敏洪认为如果这个时候还一定要把这些合伙人强留在公司，认为这才是公司健康发展的标志的话，那公司最后的结果还是走上绝路。因为大家已经完全合不来了，思维不一致，利益不一致，共处共事只会带来矛盾冲突，是公司偏离轨道，走向灭亡。于是俞敏洪又有了新的一批合伙人。
第二：在不同的阶段用不同的人
有一些创业团队，几个人喝顿酒，吃顿饭就凑成了，每人持有10%或20%的股份，说哥们我们开干吧。到最后发现，整个团队都是乌合之众，要么没有真正的团队分工，要么没有良好的团队合作和未来发展机制。
过去两年，有机构对这些创业团队进行过跟踪，最后发现其中80%以上都散架了。但有一种团队很稳健，就是创始人先自己独立创业，随着项目需要不断的引进人才。
俞敏洪说：如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人，这个公司可能很快会死掉，因为我无法领导他们，也付不起他们满意的薪水。所以刚刚成立新东方的时候，用的都是家族成员，比如姐夫，夫人的姐夫，等等。当时没有什么所谓的现代化结构，工作也不用计算时间，也不需要监控财务，因为大家都是亲人。
当时一直像这样下去，就会出现大的问题。比如不利于管理，随着新东方的壮大，公司不断的引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理人还是老师，他们都长久地忍受这种情况。俞敏洪说：我深刻的意识到家庭成员会变成新东方的障碍。因此我到国外把大学同学、中学同学招来，他们从才气到能力，都超过我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。
后来，新东方要在美国上市，俞敏洪知道单凭自己是完全不可能的，必须要找顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证顺利上市所以俞敏洪去美国面试了4个人，用4个晚上无限制的和他们聊，他想把这个人到底有什么能力聊出来。最后选中的那个人，长相一般，但很有能力，中文名叫谢东萤，后来作为CFO在新东方呆了十年。
（精彩未完，请看俞敏洪的心路历程下）
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