爲什麼創始人總是會被自己的公司董事會踢掉？

zhengrong8247

對於上市公司，根據《效率邏輯還是權力邏輯——公司政治與上市公司CEO強制離職》（作者楊典）一文：

研究發現，在中國，大股東在監督和約束CEO方面的角色卻頗為有效，資本市場也顯著提高了CEO離職對公司績效的敏感性，使不稱職的CEO在公司業績不佳時更容易被解職。此外，本文經驗數據表明，中國上市公司CEO的強制離職大多是基於公司業績，但淨資產增長率和資產收益率對CEO強制離職的解釋力比年股票收益率更強，說明中國上市公司更注重盈利性和公司規模的快速擴張，而不是股票市場的短期回報和表現。

總的來看，中國上市公司大體上是以公司業績為基礎對CEO進行懲戒和解職，但對CEO的解職通常並非由董事會(尤其是獨立董事)而是由大股東決定。這種大股東“一股獨霸”和董事會力量薄弱的狀況，主要是和中國上市公司高度集中的股權結構有關。在股權高度集中於某個大股東時，董事會就很難擺脫大股東的操縱而獨立運作。同時，由於董事會是一個西方舶來品，中國很多企業家和管理者，尤其是國有企業和家族企業的管理者，甚至不知道董事會到底是什麼和該如何運作。對中國大多數上市公司而言，無論是國有控股企業還是民營控股企業，董事會只是為了滿足證券監管機構的上市要求和合規需要而不得已設立的，僅僅是大股東用來獲取合法性的“橡皮圖章”。在涉及到CEO任免這樣的重大公司決策時，還是大股東說了算。

本文的研究結果很好地支持了社會學新制度主義的觀點，即CEO離職不僅僅是一個經濟過程，受效率邏輯的支配，更是一個社會政治過程，受權力邏輯的強烈影響。需要指出的是，中國上市公司控股股東對CEO基於公司業績進行解職判斷，並不意味著效率邏輯在CEO解職決策中居於主導地位。這僅僅說明，上市公司作為承受較大績效壓力的經濟組織，其“公司政治”的運作是基於一定“業績底線”的，而權力邏輯的施展空間和運行邊界也受到了效率邏輯的制約。然而，有“業績底線”的公司政治仍然是政治，受效率邏輯制約的權力邏輯在很多情況下依然顯現出強大的支配作用。這種在CEO“解職政治”中體現的“業績”和“能力”因素，是符合中國企業中諸多組織現象的一般規律的，比如國有企業“有原則的任人唯親”制度及車間政治中在確定工人下崗名單時的“剛性與彈性”等。

總之，CEO強制離職事件不僅僅是一項重大公司決策，也折射出一個組織的潛在深層權力結構。此外，本研究也表明，一項新的組織實踐的實際效果往往最終取決於那些在組織中擁有決策權的當權者的利益。獨立董事在約束中國CEO行為方面的無力和意外負面後果，以及大股東在CEO任免決策中的延續主導地位，一方面表明任何激勵機制或組織結構的有效性都是有前提條件的，另一方面也生動體現了組織中既有權力結構的頑固性和組織實踐中根深蒂固的權力邏輯。儘管中國政府推動實施獨立董事制度的初衷是削弱大股東的權力以改善公司治理，但像大股東這樣的“公司統治者”卻把新公司治理制度的實施作為一個進一步增強其權力和地位的機會(例如借任命獨立董事的機會清除內部異己和競爭對手)。在有效維護和鞏固其權力與實現組織權力再生產的同時，也阻礙了新制度實施中從“形式績效”到“實質績效”的達成。從更大視野看，組織中這種普遍存在的權力邏輯壓倒效率邏輯的現象，可能是阻礙中國公司治理改革和其他各類組織和制度變遷，使改革流於形式、新制度止於表象的深層原因，需要進一步研究其規律和釐清其機制，以更好地完善組織變革理論，推動改革發展實踐。

對於非上市公司，《創始人必須掌控的三樣東西》（刊發於《財經天下》週刊2014年9月）全文如下：

巨鯨音樂網沒有成為一個上億美元、十幾億美元的企業，它死了，我也沒成為一個億萬富翁。某種意義上，我第一次創業失敗了。

我有時候會想，如果當年沒有發生谷歌離開中國這件事情，可能巨鯨音樂網會一直存活下來，然後被某個中國互聯網巨頭重金收購。這樣一來可能我也會出演如今常見的一個劇本：出售股份，賺一大筆錢，然後被視為商業成功人士。

拋開這些成敗是非不談，僅僅就巨鯨的興起衰亡而言，谷歌的離開其實只是其中一個客觀原因，巨鯨的失敗還源自很多公司內部的問題。

一個公司最重要的東西有三個：產品、人、錢。作為創始人，巨鯨音樂網給我最大的教訓，就是創始人決不能喪失這三個關鍵因素的掌控權與話語權。

產品並不僅僅是指生產或出售什麼東西的問題，還包括產品定位、消費者定位。人包括你的團隊，包括你想挖來的行業內頂尖人才。錢不僅指工資，還包括分給重要員工的股份、期權。

一般一個公司的創始人都會成為這個公司的CEO。但隨著引進資本，CEO手中的股權會被不斷縮水，這種縮水引發的連鎖問題，就是創始人將逐漸喪失對公司的管控能力，這是非常可怕的事情。

以我自己的故事為例。當時，我儘管是巨鯨音樂網的CEO，但我的股權只有約20%。在面臨一些重要問題討論時，我並沒有足夠的投票權。在整個巨鯨音樂網存活的歲月裡，投資方、公司高層在許多問題上都出現了意見不統一的情況。換言之，我不僅無法完全實踐我對公司的經營理念，還會遇到許許多多意想不到的來自內部的壓力。

比如，我無權給我的團隊進行調薪。因為公司薪水前五的員工名單需要董事會審批，連續12個月工資漲幅在15%以上的員工名單需要董事會審批。現在是市場經濟時代，沒有豐厚的待遇，我如何吸引頂級的人才？有人會說，工資待遇上比較難以協調，我可以嘗試通過職位來吸引人才。可現實是，當時的巨鯨音樂網，所有VP，包括COO等等一系列職位的任命都需要董事會討論通過。試問，在這樣的狀態下，我一個CEO還有什麼權限？

這種來自董事會與投資方的內部壓力讓公司產生了巨大的內部消耗。僅在融資機會上，巨鯨音樂網因為“內鬥”就錯失了至少三次絕佳的機會。在版權費最終成為扼住巨鯨發展咽喉的時刻，這些融資機會如果我們抓住一次，那麼巨鯨音樂網的命運可能就會不一樣了。

其實發生谷歌離開中國事件後，巨鯨音樂網也不是就一定要關門謝客。我們仍有許多B方案，比如做音樂電臺，或是別的互聯網音樂產品。當時巨鯨音樂網仍被很多投資方看好，我們甚至可以考慮改嫁等方案。在巨鯨音樂網最後時刻，一個交易額度達到1000萬美元的協議都已經草簽了，但最終來自投資方和董事會的壓力讓這個方案沒有執行下去。

我認為巨鯨音樂網某種意義上已經非常成功了。我們第一天上線就獲得了300萬的用戶量，在巨鯨音樂網上線的9個月內，我們已經實現了2000萬元的廣告收入。當時巨鯨音樂網的一個CPM廣告收費價格是8元，而巨鯨音樂網在廣告合作上從來沒有打過折也沒有搞過贈送。現在回想起來，我只能說，巨鯨並沒有死得其所。

巨鯨音樂網的經歷讓我感悟很多。在我二次創業做VOW音樂耳機時，我放棄了許多試圖通過投資換取股權的融資機會。李開復當年創辦創新工場時說過，自己之所以想去創業就是因為不想再有老闆。這一點我和他意見相同。

到底什麼樣的投資人是創業者真正需要的呢？我現在與投資方商談時，要求的就是對自己公司的完全掌控。在職位裡面，CEO、CFO可以由董事會任命，但其餘職位我必須保留全權掌控。而在員工薪水上，我要求做到我說加薪就加薪，我說分股份就分股份。

現在圈子內的投資人裡，我比較推崇雷軍的投資風格。他看好你的東西就投資支持，但不會過問太多運營層面的問題。我認為只有與這種類型的投資人合作，創業才能真正順利進行下去。

關注公眾號：“sunzhichaoshuo” 或 “孫志超說” 分享更多幹貨 若有問題，微信公眾號點“有問就提”加入孫志超的知識星球，我會認真回答。