近日，任正非在“從定位和職責出發，持續優化運營商BG機關組織和規模”彙報會上發表講話表示，“要堅持去‘南郭化’，堅持幹什麼考什麼，專家要具備專家的水平並做出專家的貢獻。”
一、我們對未來要充滿信心，客戶需求是客觀存在的，要去研究怎麼滿足客戶需求，解決客戶問題。
美國AT&T收購時代華納意味著全世界的圖像時代要大規模的到來，時代華納有那麼多資源、視頻，AT&T就是要把它們傳播出去。這個合併，可能會引起更多運營商去考慮，到底是被內容提供商吃掉，還是吃掉內容提供商？
如果這形成一個趨勢，就會出現巨大的視頻市場，管道的填充速度就要加快了。
客戶需求是客觀存在的，關鍵是存在的客戶需求怎麼去解決。我認為要研究家庭網絡的價值。家庭網絡不是現在的這種服務模式，這種只關注技術、不關注體驗的模式不會成功。家庭網絡這個網絡空間還是極大的，還是空白空間。
各個環節都要有體驗官，敢批評公司的體驗官應該優先晉職晉級。
二、堅持簡化管理，精簡組織，做強戰鬥部隊，BG機關要從管控到服務和支持的轉變，支撐一線作戰。縮短機關經線，合併小部門，限制小部門發文。實行大部門制，多角色、少官員；通暢緯線，加強機關快速協同支持前線；改造機關的服務、支持、監管職責。精簡非生產機構及人員。
BG機關要減少層級。我去過這麼多小國，70%-80%固網是我們做的，60%-70%無線是我們做的，但網絡體驗不好。誰去管體驗？體驗都沒搞好，躲在機關叫什麼專家？沒有體驗叫啥質量？
我們網絡體驗不好，可能是人家落後不明白，我們明白人應該去負責提升網絡質量。現在好像是“溫水煮青蛙”，客戶不學習，我們的員工也不學習，這樣的代表處怎麼成長起來？
原來我們展廳講解叫諮詢專家，我建議展廳就叫體驗專家。這次日本眾議院大島議長訪華團，訪問公司參觀展廳時，一個日本員工的講解就非常好，應是我們講解專家的榜樣。經常我到展廳去，專家講的內容只能順著講，一跳就不行了，還是沒有作戰能力。
戰爭真正打起來，炮火是變化的，炮要跟隨目標變化來打，如果不能及時應對目標變化，就是體驗不行。客戶的思想是跳躍的，我們要隨之跳躍，還要系統講明問題。
馬化騰說他是首席體驗官，我覺得這個觀點很正確。我們的展廳專家首先就是體驗官，要有一線作戰實踐經驗。客戶來展廳，因為你站在客戶的角度體驗過，就知道如何圍繞客戶的體驗來講。
我們公司非作戰隊伍太多，要精簡這些組織。將非生產人員壓縮到最小。
對於向一線要報告，要的是哪些報告，哪些人在看？幹部要定期組織考試，你要的這份報告到底看過沒有？要那麼多報告，主官又不讀報告，沒有被閱讀的報告，就應該被減掉。
我曾經與PO管理的人座談，我問“誰讀過一個PO”，只有一個老實人說他讀過半個，管PO的人都沒讀過一個完整的PO，那要這麼多管PO的層級幹啥？
我說把PO就改成兩層，第一層實打實地做，下到代表處一次把事做對；即使錯了，錯了再改，也比設立這麼多機構的損失小。第二層PO管理是監控，發貨過程中的錯誤，分析是供給的錯誤，還是前線將士疏忽而產生的錯誤，如果是供給產生的錯誤，我們要及時修改我們的供給BOM，使供給變得符合實際，如果是前線的錯誤，我們就要矯正前線人員的工作方法和質量。
共享中心是參戰部隊，它不是機關。
三、機關幹部要有持續成功實踐經驗，要有專業能力；梳理職員崗位，建立職員人群的管理機制。
機關幹部要有成功的項目實踐經驗。
對機關的幹部要限定一個條件，過去有成功實踐經驗，最近五年內沒有實踐經驗的就成白丁，三年內沒有成功實踐經驗的人員不能被提拔，這樣強制性的循環流動起來。
機關的主官應是專業出身，業務出身也是技術出身。主官首先要有專家的身份，否則就沒法有業務洞察，沒法抓住機會點，當然不一定要求是最牛的專家。
主官的職業生涯可能是大起大落，升職速度快，降得可能也很快，降職以後就到內部人才市場找工作。如果以後他的能力又提升了，也可以重新任職，但也有可能他再也上不了崗。我們對主官應該這樣，否則主官一個臺階、一個臺階的下，下得太慢了，崗位沒法讓出來。
我們要加強對一些肯打肯幹、頭腦清晰的優秀幹部重點培養，加快提拔。
主官可以大起大落；專家一定是要不斷循環，要真刀真槍有本領，要真實上過戰場，在戰場打贏過；職員工作要穩定，經驗很重要，職員可以不懂得戰略，但要知曉他的服務對象。職員隊伍要穩定，只要勝任，就不要換人，動不動拿人家末位的風氣要改變。
我們要梳理出來哪些崗位是職員，哪些人是優秀職員。
崗位是確定性的內容，就定為職員崗位，他勝任工作，可以連續工作十年、二十年。我們就把一些確定性工作穩定下來，這樣改革就在主戰部隊裡面改。不能改革的同時把職員給改丟了，然後換個主戰部隊人員去當職員，其實這個效率很低。
什麼叫職員？美國副部長以下的所有人都是職員，只有正部長、國務卿和總統不是職員，競選的時候換的是部長，不換副部長，因為副部長是職員。我們要明確這個就是我們改革的法則，不要為了流動而流動。
炊事班長上航母，回來還是煮飯，他也當不了航母艦長，不需要這樣不增值的崗位流動，這樣的流動，形式主義，成本太高。在改革過程中，我們要把不同的人群區分出來。
四、要堅持去“南郭化”，堅持幹什麼考什麼，專家要具備專家的水平並做出專家的貢獻。
我還是要強調一點，針對不同地區、不同崗位，幹什麼考核什麼。當地不涉及5G，就不要考5G，不要搞統一的考題，非洲人員做3G但考5G，這就是戰略性破壞，要一T一策，一國一策，幹什麼考什麼。可以指引學習未來1-2年會發生的內容，3-5年以後的可以不用先學習。
我認為，將來專家的待遇有可能普遍高於主官。專家是一個待遇體系，不是行政管轄體系，那專家級別為什麼不能高呢？對產品來說，優生永遠比優育重要，優生的基因好，才能有優育的基礎。
市場代表的GTM首先要做好優育的工作，同時更好地使能優生。17、18、19級是主作戰部隊，平均年齡40歲，那還打什麼仗？要給優秀人員升得快一些。飛機制造廠有軍代表，他不一定是最厲害的飛機專家，但能管飛機質量；鐵道部厲害的軍代表（軍事代表師），天天來研究運行圖，一旦調兵的時候就懂得怎麼調兵，這就是叫真幹。
所有到市場和服務去的技術專家，應該有成功的研發經驗和成功的項目實踐經驗。現在強調，學理工的新員工要有半年的交付實踐經驗，交付鍛鍊以後再到研發幹2-3年，3年後開始分流，一定要有成功的開發經驗。
全科醫生先有專科經驗，從點的突破，到面的豐富。然後一部分又從全科醫生深化為專科醫生。如果沒有成功的業務和技術經驗，不可能有戰略洞察力。我們未來的人力資源模型就要進行這種結構性的調整。
機關要保留頂級專家，頂級專家也要不斷實踐。現場交付要有獨立作戰能力，售前專家要和GTS專家聯合起來解決體驗問題，在能力建設上可以合署辦公。
對於組織整合和精簡，可以輸送一些人給人工智能。人工智能那些算法專家許多是不懂業務的，只有和業務專家一起工作才知道做出來是幹啥的，他們才會去把這個東西做好。另外一部分就下基層，五年之內沒有下過基層就邊緣化，在內部人才市場找工作。
所有崗位都要去南郭化。我之前對人力資源講，作為HR管理者先考人力資源管理模板；人力資源模板懂了，再考所服務的業務；然後看有沒有洞察能力。如果既不懂人力資源模板，也不懂所服務的主航道業務，就是“南郭先生”。你總叫別的部門減人，自己不動刀子捅自己兩刀，這怎麼行呢？
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