華為一年一度的質量工作彙報會已經結束，會上華為總裁任正非對過去華為的工作進行了總結，並提出建立大質量管理體系這一持續的發展規劃，華為自創立伊始便秉承“質量為最重要的基礎”這一核心發展觀念，也正是這一觀念讓華為在業界打下紮實的根基，加之其自主研發的創新精神，一舉成為行業的領軍企業，穩固了其不可撼動的龍頭地位。以下為任正非在會上的演講內容：
二十年前我去阿聯酋，當飛機降落時，西亞非洲司司長告訴我，下去就是中東的香港。當時我不相信，下去一看，然後就寫了一篇文章《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是沒有一滴油的沙漠，現在比阿聯酋還出名，這就是文化造就沙漠上的井噴。
華為公司也要加強質量文化的建設。目前公司在質量問題上的認識，仍然聚焦在產品、技術、工程質量……這些領域，而我認為質量應該是一個更廣泛的概念。我們沿著現在的這條路，要走向新領域的研究，建立起大質量管理體系。
1、華為眼中的大質量管理體系
首先，大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。你們講了很多“術”，我想講講“道”。你們看，法國波爾多產區只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。瑞士的鐘表為什麼能做到世界第一？法國大革命時要殺掉那些有錢人和能幹人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語區，其中很多精密機件是德語區的。我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學院，大學一年級入學的學生，他們都在車間裡面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經過這一輪，再開始學習幾何、理論力學、結構力學……等學科，所以德國製造的汽車永遠是無敵天下。
每個人都願意兢兢業業地做一些小事，這就是德國、日本的質量科學，沒有這種文化就不可能有德國、日本這樣的精密製造。我們為什麼不能有這種文化？我們要借鑑日本和德國的先進文化，最終形成華為的質量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質量體系，你們所提出的嚴格要求則是不可靠的城牆，最終都會被推翻。
其次，我們要建立起大質量體系架構，在中國、德國、日本建立大質量體系的能力中心。日本的材料科學非常發達，你們不要輕視京瓷，氮化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產品；德國人很嚴謹，工藝、管理非常優秀；中國人善於胡思亂想，構架思維問題。我們把三者結合起來，就能支持華為全局性的質量。而且我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產品，做到無敵，最後就能世界領先。
質量文化、質量哲學問題，其實德國、日本都是開放的，我們什麼都能看到，為什麼還是生產不出德國、日本那麼好的產品呢？我們要敢於在這方面加快發展。即使我們的表格被別人拿去了，他們也不一定能讀得懂，不要在非戰略地方浪費力量 。我在達沃斯講話，說我自己“不懂技術，也不懂管理，也不懂財務”，有人就說我裝萌。但是後面我說“提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這麼強大”，他不看後面這句話，看不懂，因為他不懂儒家哲學，也不懂妥協、灰度這種文化。我不像西方公司CEO什麼都要懂，因為任務就簡單明瞭的那麼幾句話，然後就是目標，具體做事是業務部門的事情。其實我們的目的很簡單，形成一種文化，共同奮鬥構建公司，再加上質量管理。我們現在口號很厲害，大家很興奮，要把這種熱情轉到積極的文化當中去。
2、質量是華為最重要的基礎
華為最重要的基礎是質量，我們要從以產品、工程為中心的質量管理，擴展到涵蓋公司各個方面的大質量管理體系。
第一，質量不能僅僅涵蓋產品、工程，你們現在是基礎性理解，這點我已經同意了，你們就先把這一階段推出去。質量目標我不反對，質量方針“華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案”這句話太有侷限性，把我們約束起來了。我們的操作可以侷限性，但是口號不能有侷限性。比如，IT彙報提綱第一句話就應是“要想富，先修路”，這就是IT部門的綱領，要超前各個部門的需求往前走。
你們寫好幾篇文章，貼到網上去給大家“洗澡”，然後我們再來討論第二階段——涵蓋華為公司整體的大質量體系。華為的所有方面都要以效率為中心，都要以質量為中心，一個要多產糧食，一個要產好糧食。我願意跟你們切開來討論，先討論思想體系，形成務虛，執行體系再討論。達成共識後，目標就清晰了。
第二，華為不能只有一個首席質量官，應該涵蓋很多領域。比如國家層面、BG層面、產品線層面……等各級組織都應該有首席質量官，把相應的權利授給他，儘量把責任制落實到基層。這點你們的想法和我是一致的，我認為很好。
第三，在質量問題上，要永遠記得七個反對，而且要堅決反對。我們要繼續貫徹七個反對，反對完美主義，反對繁瑣哲學，反對盲目創新，反對沒有全局效益提升的局部優化，反對沒有全局觀的幹部主導變革，反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革，反對沒有充分論證的流程進入實用。我們講的是端到端的質量管理，要反對局部優化影響了全局優化。現在每個部門都在講自己的優化，但如果妨礙了全局優化就不是優化。
3、外部吸收，內部共享
高級幹部與外部理論家溝通的德國、日本質量文化，參加溝通的人都去寫篇文章，貼到心聲社區上去，對全員開放，來推動華為公司的文化進步。高級幹部要善於寫心得，不用通篇大論，就講自己的理解。我們在很多方面有共識，只是表達方式不一樣，爭取把表達方式標準化，然後傳播出去，要讓大家都在這裡吸取能量，讓年青人可以成長。今天的士兵裡有“明日之星”，“明日之星”就是明天的將軍。英雄不問出處，只要能做好，我們就用你。現在有些高級幹部基本不讀文件，公司文件凝聚了多少領導心血的結晶，每句語言都是經典的。如果只憑自己的經驗工作，遲早會被歷史淘汰掉。
當然，我們的新生一代能成長，也不能讓時代拋棄老一代。要讓他們去參加訓戰結合，接受新的方法賦能。訓戰結合就是新老混合班，地區部總裁、代表處代表和小青年一個班。地區部總裁、代表進入循環賦能後，不是要把他一定變成專家，只要他明白我們這次變革的意義，會講“要得，按劉司令的辦”，用領導的推動力能支持專家去變革就行。
4、無生命管理才能生生不息題
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，以規則、制度的確定性來應對不確定性，爭奪大數據流量時代的勝利。
五千年來，世界文明古國巴比倫垮了，羅馬垮了，但中國沒垮。因為五千年的儒家文化，使中國擰成了一個麵糰。
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了二十多年時間，終於半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下，如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力的持續運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質量、低價格的經營。當然，也不能強調大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。現在全世界沒有哪家公司像華為一樣，凝聚了十五萬人團結起來衝鋒。未來的大數據流量越來越恐怖，我們代表人類爭奪大數據流量未來制高點，一定能在全世界取得勝利。
但是我們要高度關注剛剛提到的幾個問題，因為支撐著華為的命運承載。華為已經走過了農民時代，正走在正規軍的路上，我們要學會發射“火箭”、“大炮”……，提高我們對戰略的認識、對戰術的理解、對具體操作技術的能力，這是時代賦給我們的使命。公司沒有IT支持的時候，我們就是健忘型組織，因為依靠人來固化一個東西，可能上個廁所就忘了。我們現在有了流程IT支持，那肯定是一步步改進。我們公司一部分以規則、制度的確定性來應對任何不確定性，逐漸走上正路。其實我們現在已經走在正路上了，只是還需要走得更好一些。
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