我們講“優質資源向優質客戶傾斜”，不是說這個客戶打電話你不去維護，那個客戶打電話你就去。
而是指我們對優質客戶配備“少將”，一般客戶配備“少尉”，這樣有所區別，但服務的熱情和積極性都是一樣的。
構建先進裝備，沉澱核心能力，
在更高維度打贏下一場戰爭
[背景]
2015年8月12日在深圳E1客戶解決方案創新與集成體驗中心（CSIC），王盛青結合現場演示和體驗，向任總介紹運營商BG“三朵雲”（體驗雲、知識雲和客戶方案雲）的建設進展，以及區域應用實踐、解決方案營銷轉型和專家能力和效率提升的總體思路；鄒志磊彙報運營商BG如何抓住運營商數字化轉型契機，依託“三朵雲”來承載運營商BG的五大戰略，沉澱核心能力，在更高維度打贏下一場戰爭的思路。
會上，任總提出以下幾點意見：
一
業務體驗要能直達代表處，加快IT基礎設施和營銷裝備的建設節奏，幫助一線提升作戰效率；同時要依託“三朵雲”協同作戰模式幫助客戶理解和設計其盈利模式，有效幫助客戶實現商業成功。
公司全球的會議室需要參考“三朵雲”這樣的電子標準改造成可以演示與體驗。
第一，我們的業務體驗要能直達代表處，讓作戰的員工，可以直接使用這些工具，同時，讓體驗飛到客戶身邊去。
第一步，首先要實現客戶可以到我們的代表處來體驗。這點是受蘋果公司的啟發，蘋果以體驗為中心，在全球有50萬個體驗店，而我們現在還是以宣傳和講解膠片為主，這太落後了。我們要向蘋果學習，將體驗推送到客戶身邊，客戶不需要飛到華為總部就可以體驗到。
第二步，我們要實現讓重裝旅員工可以帶著超寬帶的終端去見客戶以演示，讓客戶直接體驗。
第三步，要做到可以給高端客戶授權，讓客戶本人也能隨時體驗，當他給下屬講的時候，其實就是在替我們做宣傳。
因此我一直對IT部門的口號是“要想富，先修路”，首先要解決前線的寬帶支撐問題，加快體驗中心的建設節奏。
對於帶寬的問題，我們不要怕投資，即使租賃衛星費用貴也值得。我們提出要對艱苦地區和國家以關懷，首先就要給予快速的辦公網絡，增加網絡帶寬，因為沒有網絡，他的工作量就比別人大，效率低，進步也比別人慢。帶寬是基本建設，建設、使用、維護由公司納入空耗係數。現在每個小國不是都配備了智真系統了嗎？我們可以通過體驗雲的網絡將它們互聯起來，這樣就實現體驗資源、專家資源的遠程投送，實現全球可達。
第二，我們通過利用“三朵雲”協同的作戰模式去引導客戶的投資預算。我們要幫助客戶理解和設計他的盈利模式，算清楚投入產出。
公司的決策模式，一定要前移到讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。讓作戰部隊的員工，在客戶那兒，就能讓客戶體驗到公司的解決方案。我們要能真正幫助運營商建立信心，和客戶共同成功。
二
引入先進的現代化裝備，做好文檔和網絡信息資產的科學化管理，解決“賬實相符”問題，只有清楚歷史才能指引未來。
魯勇曾把自己地區部裝得一塌糊塗的機櫃相片貼到了網上，這給了我很大的啟發，以後我們驗收的網絡資產信息不僅僅表格化，也應該進行圖像化管理，而且要全部放到網上管理起來。我們要科學化地利用現代的工具和手段，捨得投入，靠現代化的武裝裝備，才能真正將一線武裝到牙齒。
第一，我們一定要建立起一套機制，要求每個人到達信息點之後，首先是解決現在的“賬實相符”問題。進而鼓勵搞清楚網絡歷史檔案，弄清這些信息的人員給予獎勵。這樣一年年往前走，總有一天我們會清楚全部賬實相符問題。
第二，質量與流程IT管理部要思考，我們全世界的文檔應該如何去管理？質量與流程IT管理部是否要成立一個檔案部，把文檔管起來，這些文檔包括每個員工、到達任何地方、客戶的數據流量模型。
我們可以提升崗位職級來吸引優秀人員做文檔管理，如果他幹得好，還可以再升一級，這樣就慢慢形成部門。我們沒有全球流量的分佈統計，就難科學決策。並且把信息獎放到檔案，這樣檔案部就會把公司二十幾年的歷史，把我們在全世界沒有帳目的東西都搞清楚。
如果我們對過去的歷史問題搞不清楚，就會胡說八道。我講的檔案部，包括網絡信息檔案，例如一個站點的調查表格、複查表格，以及幾百萬個表格的統計、網絡數據的實時使用。
我們可以把全中國的紙面文檔，放到貴州基地去。
第三，GTS交付體系曾專門招了一批測繪專業的碩士生，他們已經在交付中鍛鍊了幾年，都有體會了。你們可以去與梁華商量，從中選拔一些優秀人員，一部分進入到運營商BG解決方案，一部分進入到質量與流程IT管理部。讓我們的網絡拓撲圖、信息流動圖，與谷歌的街景圖、我們自己發明的網絡地形圖結合起來。
這部分人進入運營商BG解決方案，放在“客戶方案雲”團隊中。網絡規劃現在它除了涉及物理位置，和信號強度、人口密度、數據密度強相關。這樣“客戶方案雲”把網絡拓撲圖和衛星地圖融在一起，給客戶做出來的方案規劃就能更加精準。
現在的“客戶方案雲”這個圖還是平面的，而實際上在無線網絡裡應該是立體的，我們要把兩維變成三維。我們現在有了這種方式，就可以通過信號回傳、傳輸方式、遮擋反射等技術，基本上週邊環境就都能全部弄清楚了。我們要通過靈活機動地引用谷歌的地圖與融合網絡拓撲圖引進更多環境因素來指導網絡的規劃，這樣我們工程成本將會大幅減少。
進入質量與流程IT管理部的人員，幫助我們建立檔案體系，可以引進世界各種先進工具來科學化管理。把站點的數據錄入進去。如果這個站點既有現在的也有歷史的，那去一次能把現在的搞明白，順便把歷史的數一數，這樣不都清楚了嗎？而且檔案體系一定要把座標位置標註準確，我們為啥不利用衛星來做這個事情呢？我們不是傳統的檔案管理，是活的檔案管理，包括全球數據的動態流量管理。
三
培養綜合型和專業型專家，建立起專家求助系統並及時回覆，匯聚集體力量，支持一線作戰。
第一，我們要加強綜合型專家的廣泛培養，更要培養專業型的專家。
海軍陸戰隊的最大特點就是不可能重裝，但是他有很寬的武器使用面，但火力不強。他知道什麼時候向誰求助，來組織火力。同時我們也要有一批專業型的專家。
就像去年總裁辦電郵71號文件提到的匯困問題解決，要由機關匯困管理部、區域COE、子公司董事會組成鐵三角方式進行運作。機關匯困管理部作為專家團隊，深入研究各類專業的匯困解決方案，機關專業化；區域COE是匯困國家的核心作戰隊伍，通曉匯困各類技能或部分能力，能力綜合化；通過權籤設置方式把操作類事項的審批權籤前移到子公司董事會，將作戰和監控權力都前移。
這樣機關就不再是一批行政決策者，而是一批精通金融和貿易的專業專家來幫助前方做匯困方案，綜合團隊範圍很廣，大家也就逐漸成長起來了。所以我們要強調這種作戰方式。
第二，建立起專家求助系統。
我們和客戶對話的人不一定都是將軍，但是他必須要有將軍的水平，這個水平有可能是後方平臺給他提供的。我認為將來要有首席專家，首席專家可以配備五六個助理。這樣就慢慢建立起一個個體系了。我們還要建立起求助系統，要能及時回答前方的問題，可以有幾個助手來幫助解決這個問題，這樣前方就不會著急尷尬了。售後服務系統有沒有這樣的系統。
對於知識管理和專家系統，西安用服的知識和專家求助系統做得很好，可以來幾個人，跟你們一起參戰，從你們這裡學習先進方法和先進思想，然後他也把他們的思想和實踐回饋給你們。
幾千裡、幾萬裡之外的一個機器壞了，在前方的人也不一定都是會修的，全靠專家支持系統。這個時候就需要西安來指導，它可以把一層層的網絡打開來修，這一點你們可以學習。
然後我們可以在知識和專家系統之上建立起大數據應用，對專家進行掃描，識別出來為什麼有些專家多年沒有漲職級、漲工資，這樣逐漸就能找到一個正確考核專家的方法。
四
加快重裝旅的訓戰規模和循環速度，BG提供先進的作戰武器裝備，儲備面向未來現代化戰爭的能力。
將來公司的重裝旅應該重在做解決方案。時代在轉變，所以我們必須給運營商提供一個綜合的解決方案，但是價格需要貴一點，當然服務也會好一點。
我們講“優質資源向優質客戶傾斜”，不是說這個客戶打電話你不去維修，那個客戶打電話你就去。而是指我們對優質客戶配備“少將”，一般客戶配備“少尉”，這樣有所區別，但服務的熱情和積極性都是一樣的。
“少將”去了一定是做得稍微更好，那樣客戶就能更賺錢，我們也能多賺錢。這不就是優質資源向優質客戶傾斜了嗎？人和組織結構都區分了，投入的資源不一樣了。
重裝旅在各個大地區部要建立新的作戰體系，它要繼續往下沉，並且利用先進的作戰裝備實現作戰前移。
我們BG就像參謀總部一樣，指揮新產品和解決方案的首戰積累能力、做好平臺構建先進的武器裝備，這平臺中，一半是實踐人員，一半是機關人員，機關人員和實踐人員不斷交流、不斷交匯，BG做工具的專家也能下去當將軍，使用工具的作戰人員也可以回來做工具，這樣循環起來。
目前重裝旅還只體現在培訓上，未來重裝旅要加大訓戰結合的循環力度，應該提高到1萬人的規模（包括各種戰略後備隊）進行循環，讓前方的人掌握這種先進武器。而且並非只有產品領域，擴大到各需要專業。
也就是說，公司十幾萬人經過十多年，平均每個人才被循環一次，這個速度還是夠慢的。十年時間，其實牌已經洗完了，都跟不上時代步伐了。現在網絡進步的速度如此之快，我們幹部輪訓賦能的速度又太慢，怎麼可能適應未來戰爭呢？
如果我們現在不考慮在戰略位置上投入的話，那麼我們如何做到行業領先？現在公司的經營狀況比較好，正好你們運營商BG“三朵雲”營銷裝備的建設可以消耗利潤，提前構建能力，儲備能力。
五
運營商BG定位為能力中心、資源中心和客戶解決方案設計中心，傾聽客戶聲音，過濾客戶需求生成客戶解決方案並且傳遞到研發；研發瞄準技術的未來實現形式。這兩個Marketing要通過爭吵達成一致，來指導研發，構建聯接大平臺，以規則的確定性來應對不確定性，兩隻輪子共同驅動公司前進。
一定要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。這樣前方使用炮彈有一定的自由度，根據戰場情況自主決策；財務事後給他算賬打了多少炮彈、生產了多少糧食，來約束；審計部門去查炮彈殼在哪兒，核實真實性。沒有打到蒼蠅，然後就沒有獲取分享制分配，這由人力資源系統、幹部部門來決策。
我們把成本關聯起來，過幾年就會形成科學的作戰方法。我們把作戰權力前移，同時也要把監督組織前移，成立子公司董事會。這樣綜合起來，前方貼近客戶，戰爭面打得也寬，又有運營商能力中心和資源中心的支持，市場就更加拓寬了。
所以我認為區域應該是呼喚炮火的指揮中心，不擁有軍隊，但是擁有作戰權力；你們BG就是能力中心、資源中心、客戶解決方案設計中心，擁有軍隊，但是沒有作戰權力，軍隊移動需要指揮中心批准，否則它不給你預算。我們就用十年時間，把作戰體系真正按這個思路做起來。
六
牢記全聯接使命，聚焦主航道，敢於戰略投入，更高維度打贏下一場戰爭。
我們要永遠記住一句話，公司的使命是構建更美好的全聯接世界，其他都不是我們的事。
我們聚焦在管道戰略不能把面走得太寬，我們只有聚焦到少數的幾個支撐體系，才能做大、做強。如果我們一看到處是機會，四處出擊，那我們就會把力量分散了。對於華為公司來說，我們的戰略機會點在管道的信息傳送這裡。你們要和弟兄們說“上甘嶺”下面全是鑽石，我們要幫助運營商建立起信心。
我們知道在主航道上創新太難了，沒有厚積是不可能薄發的。你們可以去看看中央電視臺播放的《神秘的剛果河》，看那漁夫如何在波濤洶湧的剛果河上捕魚。
對於你們所提到華為市場特徵中的“高技術門檻”應該為“高門檻”，有兩個理解。
我剛才講爭奪“上甘嶺”的高端，但是我們在低端產品上，要標準化、簡單化、免維護化，形成一道防火牆。如果我們在山腳下就構築好了防線，那敵人怎麼上到我的山頂呢？我們的網絡產品要建立一個防火牆的門檻，但這個門檻不一定是技術；“高門檻”指綜合的能力，不僅僅是技術與高端產品。
今天你們的“三朵雲”這種業務體驗的方式很好，但是你們的場地比較侷促，配套的硬件環境可以參考西安網絡運維中心，改善優化以提供更好的客戶體驗。
另外，現在高培的會議室不是正在改造嗎？以後高層客戶會議體驗也不一定全部要來這，可以對部分有條件的會議室改造成可以演示與體驗的環境。這些你們跟基建部門配合，拿出一個公司客戶接待會議室的建設電子標準來，並交給基建部來實施閉環。
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