上篇文章，我讲到这套“变态”的商业模式是什么，模式的由来，但是又是依靠怎么的系统制度运转的呢？（理论框架原型：WWI，不太清楚的朋友可以回顾我上篇文章）
（1）揭秘他们整套的运维体系
店面作为他们最底层的销售单元，有两个层级，一个是店长，一个是业务员，店长满足一定条件后，也是需要往上晋升的，店长的上一层级，就是分公司副经理，一个副经理管理着几家店面。
目前他们有300多家店面。
副经理的上一个层级，就是总经理，就是分公司的最高领导人。目前他们有30多家分公司。
当店长满足晋升条件，就会晋升为副经理，负责管理店面，当副经理满足晋升条件，就会晋升为总经理，负责管理副经理。
这个层级我再从上往下说一遍，他们有两个组织单位。
一个是：分公司
一个是：店面
分公司有两个层级，分别是总经理和副经理，总经理管理副经理。
店面也有两个层级，店长和业务员。
他们打通了店面到分公司的晋升路径，也就是打通了，从业务员到店长到副经理到总经理的完整晋升路径。
你发现，所有的裂变根基，都在底层，当你解决了底层的卖货问题，底层的晋升体系问题，剩下的就是组织经营的问题，组织经营最大的问题，就是越来越多的从底层晋升上来的领导者，都在关注一个点，就是那个底层销售单元的流畅运转。
我们说做好直销和微商的七个法门，
第一：人人可为，第二：小型推广，第三，共同参与，第四，标杆树立，第五，复制，第六，组织经营，第七，营销通路。
你发现，不只是直销和微商在遵循这七个步骤，所有的商业形态，都是这样的一个标准体系，所以，回去以后，你继续把我说的这七个步骤记下来，看看你在哪一方面做的还不够到位。
晋升通道的打通，是裂变的根基，只有晋升通道透明化，才能够激发底层员工的动力，就好比这套体系，每个店面的普通员工，他的奋斗目标，就是成为分公司总经理，管理众多的店面。拥有自己的团队。
当他成为分公司总经理之后，就会裂变出去开设另外的分公司，这就形成了两个单位的裂变。
一个是店面的裂变。
一个是分公司的裂变。
当分公司总经理达到一定条件以后，他就可以晋升成为大区了，负责管理各家分公司的总经理。目前他们有3个大区。大区就会进入总公司工作了。
这就是他们完整的运维体系。
最底层店面，分为店长和业务员，再往上，就是分公司，分为总经理和副总经理，再往上就是大区，再往上就是老板了。
（2）明确透明的晋升标准
说完了他们的层级架构，我们再来说一下，各层级架构之间的晋升标准。
业务员晋升为店长的标准，考察的是三个维度
第一：业务维度，比如连续两周完成5台，以周作为业绩计算的基础单位，比月更加的有紧迫性、
第二：时间维度，必须要入职满4个月，让他快速的看到自己晋升的可能性。
第三：价值观维度，这个地方他们比一般公司更加的重视，比如要求能够熟练背诵中润股份的企业文化，并且对于态度的考核有一个严格的过程。
店长晋升为副经理考察的也是三个维度
第一：团队指标：必须育成3个以上店长，团队人数超过10人，这个是对于培养人的一个指标要求，首先你要有培养人的能力。
第二：业绩指标：连续两周每周业绩25台。这个就是带领团队做业绩的能力，有结果才是管理能力的体现。
第三：价值观维度。这个点上，就是考察的他的忠诚度，因为，已经到了一个比较高的级别，对于公司体系，文化氛围需要有一个高度的认可，才可能对于后来人形成有效的传承。
副经理晋升为总经理考察的维度
第一：团队指标：必须育成7名店长，并且是有3名直属店长，因为有的店长不是他直接孵化出来的，而是他下面的店长孵化出来的，这个属于间接店长。团队总人数达到15人。
第二：业绩指标：连续两周每周50台。
第三：能独当一面，能够独立管理公司，具备面试，复试能力以及公司财务报表核算，经过总部审核后，就可以上任了。
分公司总经理要晋升大区的话，一个最关键的指标，就是培养5-8名总经理。目前他们有3名大区，都是依靠这样的体制晋升上来的。
你看每一个层级的晋升，都是衡量的这几个指标。
第一个,业绩指标，都是衡量的两周，而不是一个月，这样时间更短，更能够激发人的斗志，时间越长，斗志越难以维持，目标感就会越弱。
第二个,人力指标，这个维度更多的是考察你的管理能力，就好比带兵打仗，看你能不能持续不间断的进新人，信任又能不断地成长，这个和微商是一样的，既要解决进的问题，又要解决养的问题。
第三个，价值观维度，这个体系很大的问题是，当你学会了这套体系，就很容易出去单干，所以，在发展的同时，拿出50%的精力做好文化体系，价值观体系，把这块的工作做重，是非常关键的。那么如何保证文化的落地呢？后面我们会说。
还有一个重要的点，需要注意一下，他们的这套体制，全部针对的都是销售体系的晋升。都是全职能型的，就好比是微商的体系一样。不需要再去考虑其他维度的支撑。
你可以把它理解成普通公司的销售部门的晋升体系，比如说菲尔德法的晋升体系，只是，这套体制里面，把销售人员用分公司和店面的形式分布出去了。所以考核的点就很清晰了，就是看业绩和人力。
有了层级架构，晋升标准，那么利润又是怎么分配呢？如何保障能落地实施？怎么权利制衡，防止领导出去单干？又是怎样统一企业的价值观，打造企业文化？
未完待续。。。
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