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導語：
蒙牛乳業的創始人牛根生：財聚人散，人聚財散。
你要想把人才聚攏來，就要散財；你要想把錢聚攏在自己手上，人必然會散去。最後永遠得不到大財，這是凝聚人才的硬道理。在企業中薪酬機制分配才是第一生產力，現在這個年代是人效的時代，如果你不捨得把財富與員工分享，那麼你的企業將無法與員工共同走下去，而且永遠做不到。可能會賺錢，但是賺不到大錢。
今天想和大家分析一下同樣靠英語起家創業，為什麼李陽沒有俞敏洪成功？
坦率地說，李陽和俞敏洪都在中國英語培訓界佔有一席之地，都是響噹噹的人物。李陽的瘋狂英語和俞敏洪的新東方几乎同時期起步，但是後來的差距越來越大，以至於今日，很少有人再談李陽的瘋狂英語，而新東方早已成為中國第一家在美國納斯達克上市的教育培訓學校。
首先，李陽的瘋狂英語創始人團隊除了李陽外基本很少知道其他重量級的人物。所以，這個團隊對李陽的個人魅力的依賴性極大。
新東方不同，他們有“三駕馬車”——俞敏洪、王強、徐小平。他們是同班同學兼師生關係，在各自的專業領域都是可以獨當一面的強人。大約從08年的時候，新東方的“三駕馬車”帶領的講師團開始一年一度的夢想大篷車的公益講座，行程覆蓋了中國的大部分省市的高校，廣泛灑下了新東方的教育火種。尤其是俞敏洪幽默風趣、自黑逆襲的人生故事讓大學生們受到極大鼓舞。那種永不放棄，在絕望中尋找希望的新東方演講讓包括答主在內的很多大學生熱血沸騰。很多學生聽了新東方的演講後就像換了一個人一樣，正能量滿滿，大學生活不再虛度。以至於後來很多同學畢業後都申請加入新東方的教學團隊，為新東方的成長壯大儲備了大量有生力量。
同樣都是老闆，差別咋那麼大？
比爾·蓋茨說：一個領袖如果整天很忙，就證明一件事，能力不足。
老闆，不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，搭建一個好的激勵機制，讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不再需要老闆事事操心。
格局大小決定成就大小，有什麼樣的格局，人生就有什麼樣的未來。有這樣一句諺語：再大的烙餅也大不過烙它的鍋。我們所希望的未來就好像這張大餅一樣，是否能烙出滿意的“大餅”，完全取決於烙它的那口“鍋”——這就是所渭的“格局”。
作為老闆一定要有分錢的格局
所謂“分錢”也就是我們所說的用薪酬績效措施對員工進行激勵。員工擁有股份之後，這就使他們真正明白是在給自己幹！因此保證了人選的質量和穩定忠誠。另外薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本，股權與利潤掛鉤，自動控制成本；薪酬只關注自己，股權更關注全局，因為公司“有我一份子”薪酬讓人才更多的追求短期回報,股權讓人才更關注企業未來成長。
任正非：錢給多了，不是人才也變成人才！要敢於給員工漲工資發高薪，員工才會死心塌地跟隨你。
任正非不是人傻錢多，而是鼓勵奮鬥。他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！
你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是最公平的交易。
然而回歸到現實，很多企業的激勵做的並不是很好，這是導致員工沒有忠誠度 、不斷跳槽的主因。
在一定程度上，企業應用一些忠誠的 具體行為來贏得員工對企業的忠誠，這才能提高員工真正的忠誠度。
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1、基本原理：企業管理的核心就是解決“利益分配”問題，如何建立利他共贏 的利益分配機制。 企業購買的不是員工的時間、體力，而是員工創造的價值！ 績效與薪酬最後應該是一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將 他們分開，結果是員工只看重薪酬，而不做價值。
2、如果實踐薪酬全績效模式：
工作量=產值+價值
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔 50%以上----越靈活的部分越具 有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲 取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值 模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
3、KSF的“分錢”和“共贏”模式
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21 世紀人才觀
1、企業最怕的兩種人：一是不計較收入也不願意付出的人，二是計較收入但不願意創造的人。 2、企業最貴的兩種人：一是拿了高工資卻只做出低價值的人，二是拿著不高的工資安然混日子的人。
3、企業最好的兩種人：一是願意先努力付出再講合理回報的人，二是計較收入但非常願意創造的人。
現在，把人用對了、用好了、用出高人效高價值，企業就真正成功了！
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