項目經理怎麼知道每天干什麼
[內容提要]2004年神州數碼在西安建立了軟件開發基地，隨著基地規模的不斷擴張，大批新任的項目經理感覺管理工作繁雜，流程規範眾多，經常是“一頭霧水”、“無所適從”。問題的原因之一，是因為項目經理是個綜合性很強的崗位，需要參與很多管理過程。為此，我們以項目經理為“中心”對流程進行了梳理，整理出了一本《項目經理手冊》，使得項目經理的工作條理清晰，顯著提高了流程“落地”的效果。
1 規模快速擴張時遇到的問題
2004年開始神州數碼在西安建立軟件開發基地，到07年時已經接近千人，成熟度達到了CMMI4，70%以上的金融軟件開發任務也成功地轉移到了西安基地。
但隨著規模的快速增長，也出現了一個問題：儘管有明確的流程和規範，大批新任項目經理在執行時卻不斷出現錯誤和遺漏，過程逐漸“走形”，規範慢慢“退化”!而且，雖經不斷提醒，甚至採取嚴厲的懲罰措施，仍沒有好轉的跡象。
“新項目經理”的不勝任，同時造成“老項目經理”的嚴重短缺，一時間合格的項目經理成了繼續擴展的重要的瓶頸。
2 項目經理是怎麼說的?
怎麼解決這個問題呢?“解鈴還須繫鈴人”，最直接的辦法就是聽聽項目經理的意見。於是，管理團隊多次與項目經理開會、溝通和訪談，就想弄清一個問題：為什麼總是出現錯誤和遺漏?項目經理反饋了各種各樣的原因，集中在以下幾個方面：
a管理頭緒多，弄不清什麼時候該幹什麼;
b流程太多了!常用的還能弄清楚，不常用的很不熟悉，要用時找不著;
c有些流程只規定了怎麼做，但沒規定該什麼時候做，不知道與日常工作什麼關係;
d一遇到突發事件就比較慌亂，忘記了必須要作的事情;
聽了這些意見，我也從項目經理的角度看了一下他們所需要面對的流程和規範，發現數量確實比較大，但這是因為項目經理崗位的綜合性強所決定的客觀事實。但同時也發現，過程文檔的結構和流程定義的方式不利於指導項目經理的工作：流程定義一般是將“某件事情分一二三四五步，其中有ABCD四個角色，每個角色的職責是什麼”。從流程制定者角度看，這樣的文檔結構非常清楚。但對於項目經理這種要參與很多流程角色來說，要從“堆積如山”的流程中“挑出自己的職責”，並且弄清該什麼時候去做，的確不是件容易的事。特別是那些新上任的項目經理，為此經常感覺“一頭霧水”、“無所適從”也就可以理解了。
聯想到有一種團隊操表演：很多人同時舉起不同的顏色的板子就可以拼出不同的圖案，對觀眾來說，關注的肯定是“圖案是什麼”;但是，對於每個負責舉板子的人來說，最重要的是要知道“什麼時候該舉哪塊板子”。
此時大家才恍然大悟，明白了以前工作的失誤之處：我們一直在跟項目經理描述每個圖案是什麼，而沒有告訴他們該在何時舉起哪塊“板子”。要想讓項目經理清楚什麼時候該做什麼，就必須從項目經理的角度出發組織過程文檔。
3《項目經理手冊》—以PM為中心重組過程
“從項目經理的角度出發組織過程文檔”這一思路的具體措施，就是整理一本《項目經理手冊》。這個想法很好，但如何做卻不是件簡單的事情，《手冊》至少需要滿足下面幾個條件：
a只是換個角度梳理現有管理流程，而不是重新創造。因此，必須與現有流程保持一致，不能有遺漏或者冗餘;
b不能簡單的抽取，內容必須按照一定的規則組織起來，保證條例清晰
c內容必須與項目經理日常的工作內容掛起鉤來
簡單說，《項目經理手冊》除了要讓項目經理知道什麼時間該做什麼，還要保證“按照要求做了，所有的流程就被正確執行了”，這必須要一個的系統的方法才行。這時候，自然想起了“法寶”——《PMBOK》。受到其中過程組分類方法的啟發，經過大家的討論之後確定了以下的思路：
(1). 建立項目管理矩陣，縱向按照啟動、計劃、執行、控制和結束五過程組分類，橫向按照項目管理9個管理域分類;
(2). 按照上述矩陣結構重新組織，將現有的過程和規範分別放到矩陣的不同“格子”裡，形成一個描述項目經理工作內容的“項目管理框架”。
(3). 對於項目管理框架上的活動，按照發生頻度或場景進行分類，形成項目經理“活動一覽表”。
(4). 對活動一覽表中的每個活動進行詳細描述，包括具體的步驟，使用的模版、工具或者IT系統，以及驗證的檢查點，完成《項目經理手冊》。
下面以梳理神州數碼西安開發基地所使用的《項目經理手冊》為例，完整介紹一下整個過程。
4《項目經理手冊》實例
4.1 建立項目管理矩陣
如前面所述，項目管理矩陣縱向按照啟動、計劃、執行、控制和結束五過程組分類，橫向按照項目管理9個管理域分類。理論上這很簡單，但實際上卻需要化些功夫。 這是因為，PMBOK中的啟動、計劃、執行、控制、結束五個過程組理論上的定義，不能直接與業務流程進行映射。因此，必須從實際的業務流程中找到“標誌”性事件作為切分點，將具體的管理流程進行分類重組。通過比對PMBOK定義和實際業務，找到了公司實際項目生命週期管理中的6個標誌性事件：
(1)售前立項：識別出一個商務機會，在系統中建立項目號;
(2)簽定合同：以法律形式確定項目責任;
(3)售中立項：內部準備完成，在PMC系統中批准執行;([注]：PMC，Project Management Center，神州數碼內部使用的項目管理信息系統)
(4)組織監控：項目 “執行”過程中，項目經理正常的管理活動是“執行”活動;但是，某些受到組織級監控，並可以強制採取糾正措施的活動被認為是“控制”活動;
(5)驗收開始：驗收的條件已經具備，開始啟動驗收過程
(6)關閉項目：項目完成驗收，收款完成，系統中關閉項目號
參見圖 1，依照上述6個“標誌”進行切分，就可以將五個過程組直接映射到業務流程的不同階段：啟動，對應從“售前立項”到“簽訂合同”之間的活動，重點是確定範圍，估算成本。計劃，則對應“簽訂合同”到“售中立項”之間的活動，重點是完成各種計劃的制定。執行，是項目經理對項目的控制過程，控制，是組織級隊項目的干預活動;結束則是指從“驗收開始”到“關閉項目”之間的活動。
橫向劃分為範圍、進度、成本、質量四個主過程，以及風險、人員、溝通和客戶四個輔助過程。因為採購管理在開發類項目中很少遇到，因此將其替換為了客戶管理，這對於軟件項目管理來說其實是非常重要一個方面。
4.2構造項目管理框架
根據項目管理矩陣構造項目管理框架的過程相對比較簡單，只要將所有項目經理參與的管理過程分別放到矩陣的不同“格子”裡。為了方便使用，框架分為主過程框架(圖 2)和輔助過程控家(圖 3)兩個部分。對項目經理來說，這個管理框架非常直觀地給出了其在整個項目生命週期所需要管理的所有事項。從中，也可以看到不同活動的一些特點：
有些活動是具有非常明確的階段性的。例如，立項、結項和計劃;
有些過程則貫穿項目生命週期，比如，問題和風險管理;
執行和控制有比較強的關聯性，並且是日常活動的主要內容
4.3項目經理“活動一覽表”
項目管理框架明確了項目經理該做什麼，但為了進一步讓項目經理知道“什麼時候該做什麼”，對所有的活動按照執行的頻度或者使用的場景進行了劃分，完成了項目經理“活動一覽表”。因為活動一覽表是從框架中導出的，可以確保“每天這樣做了，所有的流程被正確執行”。同時，表中還規定了活動所必需使用的模版、工具和信息系統，因此，項目經理知道自己需要掌握哪些東西，用的時候能迅速上手。
限於篇幅，這裡僅節選了“執行”和“控制”的一部管理活動進行說明。參見圖 3，一個項目經理的典型工作場景如下： 每天：每天必須召開晨會，更新底層計劃和完成度矩陣(一種度量任務完成比例的表格)，記錄個人週報的工作進展;每週：每週必須完成周例會，更新範圍矩陣。
每個季度：每個季末必須完成客戶滿意度調查和員工滿意度調查
里程碑：到達每個里程碑的時候完成里程碑評審，簽收階段完工證明(財務確認收入用)，併為即將進入的階段進行導入培訓，包括下個階段的規範、流程和技術培訓：
事件觸發：遇到風險、問題、重大變更、人事變動、運行事故和客戶投訴等突發事件的應對流程
日常工作：這類活動沒有固定的時點要求，可以根據項目實際情況安排。例如，每週應該與一名員工進行一次面對面地成長溝通;根據客戶的要求定期彙報項目進展溝通;遇到範圍超過閾值之後進行的項目重估算;人力資源變化時在報派工系統中進行操作;至少每個季度召開一次的團隊會議等等。
4.4 活動的詳細描述
基於活動一覽表，從原有的過程體系中抽取相應的部分，詳細描述每個活動的過程、模版和檢查點(過程審計的依據)。這樣，一本項目經理手冊就形成了。這裡以“周例會”活動的為例，說明手冊的內容是怎麼組織的：
範例：
周例會：
跟蹤中層計劃
(1) 過程
a. 會前準備
b編寫《個人週報》：項目組成員完成《個人週報》的編寫，提交到配置庫中。
c 更新《完成度矩陣》：小組長根據上週底層計劃完成情況更新《完成度矩陣》，測算各項任務的完成比例。
d跟蹤《中層計劃》：項目經理根據各小組長提交的《完成度矩陣》和測算完成比例，更新《中層計劃》中的各任務完成情況。
e更新《項目控制面板》：項目管理論壇
項目經理將項目成員實際工時數據導入到《項目控制面板》的“工作量分佈”欄中;
項目經理將《項目控制面板》中的當期數據填寫完整;
項目經理分析《項目控制面板》的各類度量數據，在《項目週報》中分析原因，並採取糾正措施(具體各控制指標的計算方法、閾值定義等，請參考 “3.5 項目控制”章節)。
f 編寫《項目質量週報》：質量經理收集缺陷、質量問題，進行質量分析，填寫《項目質量週報》(詳細內容請參考《質量經理手冊》)。
g 跟蹤問題和風險：項目經理按照“3.5.1.3 問題管理”、“3.5.1.2 風險管理”章節要求跟蹤問題和風險。
k依據中層計劃，項目經理和各組長確認下週的工作任務。
m項目經理根據以上信息，完成《項目週報》的編寫。
(2). 會議過程
a.項目經理發佈週報內容，包括：
本週任務完成情況
偏差原因分析和糾正措施，對項目的影響分析
b.質量經理發佈《項目質量週報》，分析項目質量問題;
c.項目經理佈置下週工作任務，並獲得大家的承諾;
d.項目經理詢問有無其他風險和問題。
(3). 會後工作項目管理論壇
a 項目經理確認下週工作計劃，更新《中層計劃》並同步到PMC中;
b.各組長根據下週的工作任務，在《完成度矩陣》中進行任務分解，並制定底層計劃;
c.項目成員從《完成度矩陣》導出各自下週的工作任務，完成《個人週報》之“下週工作計劃”部分，並將其補充完整，提交到配置庫中;
d.如果識別出新的問題和風險，項目經理負責更新到PMC系統中
e.項目經理將周例會討論的關鍵內容，記錄到《項目週報》的“其他”章節中
f.將《項目週報》提交到PMC中，進行歸檔。項目管理論壇
(4). 會議時間
a.每週五下午，1小時以內
b.模板 《個人週報》，《完成度矩陣》，《項目週報》，《項目質量週報》，《項目控制面板》。
c.檢查點
是否在週會之前填寫《項目控制面板》;《完成度矩陣》是否填寫規範、完整，並與《中層計劃》、《個人週報》一致;
是否每週召開周例會;並在會議上發佈下週工作計劃;
是否有完整的《項目週報》
是否將週報抄送相關客戶
是否收集風險與問題，跟蹤風險和問題的狀態，更新PMC系統
是否每週更新《中層計劃》中的任務完成情況，並與PMC進行同步;
是否在會後由小組長依據《中層計劃》制訂下週《完成度矩陣》;
4.5執行的效果
有了《項目經理手冊》之後，培訓方式相應地進行了的調整。改變了過去重點培訓流程的方法，而是針對手冊中的內容採取了三種形成的定向培訓：
a.實戰培訓，結合一個具體的項目案例，培訓項目的計劃制定、風險評估和控制過程;
b.IT系統培訓，針對手冊的使用場景，培訓PMC、報派工和缺陷管理等IT系統;
c.項目經理社區活動，通過“最佳實踐”的方式分享經驗。例如讓周例會組織的最好的項目經理進行講解和演練，可以讓受訓者形象地知道“哦，原來一個周例會是這樣開的”。
《項目經理手冊》在使用後，流程“落地”的效果大為改觀。首先，項目經理工作條例清晰了，動作很少走樣，新任項目經理進入角色的時間也大為縮短;其次，這樣一個沉澱最佳實踐的平臺，可以不斷將項目經理積累的方法和經驗增加進去，並迅速推廣到組織級。第三，遇到突發事件時，項目經理不再慌亂，而是迅速掏出手冊“查查有沒有說明”。
但是，任何事情都有其兩面型，基地也曾出現過片面依賴《項目經理手冊》進行管理的現象。實際上，能夠熟記手冊內容，並不等於就是合格的項目經理。因為手冊僅能保證大家動作一樣，而不能保證效果一樣。同樣一拳打出去，是否將對手擊倒還要看功底。因此，絕不能忽視項目經理能力、素質和經驗，以及團隊管理、溝通技能等方面的培養。另外，手冊容易養成項目經理“照章辦事”的習慣，時間久了會束縛了創造性，甚至形成“重流程、輕效果”的惰性。經常聽見有人說“我已經按照手冊作了…”，言下之意“至於結果?根我沒有關係…”。因此，借鑑此方法的朋友要特別注意這兩個方面不要走偏。
5.總結
《項目經理手冊》在幫助管理流程的“落地”方面有顯著作用。這種以項目經理為中心重組過程的方法，有以下優點： 按照系統的方法進行分解和重組，不容易遺漏，甚至可以發現原有體系中缺陷 項目經理知道該在什麼時間做什麼;反過來，“按照要求做了，就能保證所有的流程被正確執行”。
通過手冊這個橋樑，很好地建立了日常活動和管理流程之間的關係，將抽象的過程與具體的工作場景聯繫了起來，便於培訓和推廣。
“行百里者半90”，有了規範和流程相當於走了前90裡，剩下的10裡就是過程“落地”;從難度上，這最後10裡至少相當於征程的另一半。但願此文，對處於最後那10裡的人能有一點幫助。
質天下：質量管理科研、教育、管理諮詢、評價、認證，學術交流、信息技術服務，質量體系輔導，認證，產品認證,標準化技術服務，供應商管理，項目管理，技術開發，第三方質量服務，人力資源服務，生產流程優化（六西格瑪）
質天下：打造互聯網+質量教育平臺
質天下，碎片時間探索系統知識才是正確打開方式，
質天下，利用碎片時間，打造系統知識
閱讀更多 質量管理科學研究院 的文章
