曾擔任Hulu的創始人兼首席技術官的Eric Feng認為，要找到最好的商業模式，首先要找到“忠實用戶”。
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有一句商業世界的老話，最近又流行起來了，大家也許都聽說過：並不是有能力就能賺多少錢，而是擁有什麼樣的商業模式決定了企業能賺多少錢。
什麼叫商業模式？如果用一句話來簡單概括，就是研究企業如何賺錢的學問。
不管是哪一種賺錢的學問，只要是賺錢，就是與用戶相關的事。
於是，在年初的《時間的朋友2018》跨年演講上，羅輯思維的羅振宇分享了一個概念：“超級用戶”，瞬間成為了2018年第一個被帶火的概念。
“超級用戶”的概念雖然是羅胖帶火的，但卻不是他首創的，而是出自全球知名市場調研公司尼爾森旗下劍橋集團高管艾迪·尹所著的《超級用戶》一書。
艾迪·尹認為，“超級用戶”是這麼一群人，和普通用戶相比，他們極度熱愛某一產品，甚至到了痴迷的地步。
也就是說，羅胖和艾迪·尹所謂“超級用戶”，其實就是我們常說的“粉絲用戶”、“忠實用戶”、“鐵桿粉絲”、“死忠粉”......
曾擔任Hulu的創始人兼首席技術官的Eric Feng認為，要找到最好的商業模式，首先要找到“忠實用戶”。
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為什麼企業需要“超級用戶思維”來設計新的商業模式？
這個問題看似是羅胖在背後推波助瀾才得以迅速躥紅，其實是有它的必然性的。
1、超級用戶可以帶來極高的價值
只要抓那住10%的超級用戶，就能實現70%的飛速增長。
亞馬遜的會員年消費金額是1300美元，比普通用戶整整高出一倍；
COSTCO靠超級用戶盈利26.8億美元，如果沒有他們，每年還會虧損1000萬美元；
野生時尚王國裡的雪梨靠著運營粉絲用戶，在2017年雙11一天賣出3個億；
頭部時尚自媒體“黎貝卡的異想世界”同名品牌開售，7分鐘交易額突破100萬，2小時候首批2000餘件商品全部售罄；
一擁有30萬粉絲的自媒體，近1200萬的年銷售額中，50%的銷量是由2%的粉絲，也就是6000粉絲創造的；
......
這一系列數字都印證了“超級用戶”對企業的價值：花得起錢、願意花錢、經常花錢。
相較於數量龐大的普通用戶，這群超級用戶才是願意為品牌持續付費的用戶，他們願意用錢來與品牌建立信任，也願意繼續保持並深化這種信任。
本質上，超級用戶就是幫企業做加法的那個人。
艾迪·尹曾講過一個案例：
有一段時間，卡夫發現旗下的維他軟奶酪的發展不太好，跟那些“原生態”的奶酪很難競爭。
於是卡夫向劍橋集團尋求幫助，在對銷售數據和消費者進行分析調查後，他們發現維他軟奶酪有一批忠實的用戶，他們雖然只佔消費者總數的10%，卻貢獻了近四成的收入以及超過一半的利潤。
同時，他們發現，一般用戶一年只購買一兩次維他軟奶酪，目的也只是在聚會時製作小吃的蘸醬，而那些忠實用戶卻發明了蘸醬以外的其他吃法。
後來，卡夫針對忠實用戶中最常見的兩種吃法，推出了適用於三明治的奶酪片，以及可以做燴菜的塊狀奶酪，並配合食譜進行推廣。
這些新品為卡夫帶來了超過1億美元的銷售額。
2、曾經的商業模式無法挖掘用戶的潛在價值
在超級用戶的概念出現之前的一些商業模式有個很明顯的弊端：對所有的用戶一視同仁，無法挖掘用戶的潛在價值並將其最大化。
企業、品牌們不知道自己所面對的用戶是超級用戶還是普通用戶，是能帶來持續的消費，還是隻是偶然消費。
因此，企業只能花費同樣的時間在這些超級用戶和普通用戶身上。
即使後來有大數據的支持，企業可以更精準地投放廣告，但大數據分析出來的用戶是否為企業的目標人群，仍然難以判斷。
阿里巴巴集團CMO、阿里媽媽總裁董本洪提過一個案例。
一個針對懷孕媽媽的營銷產品，一般我們對這款產品的目標用戶假想是：女性、20—40歲，一線城市，大學畢業以上的教育程度、家庭年收入50萬等等。
然而，他們後來發現，消費者反映最多的卻是男性。
這種對超級用戶和普通用戶一視同仁的商業模式，雖然可以實現穩定的收入，但若想從特定的用戶群體中獲得更多的價值，就很不容易實現了。
3、流量紅利已過，獲客成本太高
近10年來，中國手機網民的規模一路攀升，而網民增幅卻是一路下跌，已經降到了10%以下。同時，移動互聯網的滲透率已經高達97.5%，僅僅只有2.5%的用戶沒有被覆蓋。
也就是說，現在存量用戶才是主戰場。
就像羅胖在跨年演講中說的：
“曾經的互聯網，那是一個伊甸園一樣的時代。到處是飛禽走獸，到處是食物。大量的人口，正在湧入互聯網，那個時代用流量思維，也還合理；但是隨著流量越來越貴，我們不得不走出伊甸園，那種伸伸手就能在樹上摘果子的時代，再也不會回來了。”
有電商創業者表示，一個下載APP用戶的成本在40元以上，但7成的人下載後都沒有消費，每10個人下載他們的APP，就有近300元被白白浪費掉。
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那麼，如何“養成”超級用戶呢？
首先，學會利用數據，找到、分析你的超級用戶。
超級用戶往往是從普通用戶誕生、進化而來的。
每家企業都有自己線上線下的銷售數據，其中蘊含了大量的客戶信息，再加上隨著互聯網的發展，我們還可以通過社會化媒體、各類應用來獲得有關用戶的各種數據。
通過這些數據，我們就可以從中發現跟企業接觸最頻繁的那些用戶，將他們從普通用戶中找出來進行分類。
除了通過數據發現超級用戶，我們還可以通過數據對用戶進行分析，提供更精準的服務。
亞馬遜在2005年就推出了Prime會員服務，用戶支付79美元（2014年後改為99美元）的會員年費，即可享受任意金額免美國境內運費，出庫後美國境內2日送達等會員權益。
隨著不斷擴張的產品和服務被納入Prime會員體系，會員權益更加豐富的同時，也幫助亞馬遜形成了龐大的用戶數據能力，實現更智慧、精準、個性的用戶體驗。
2017年的時候，亞馬遜Prime會員訂單量高達50億件，市值接近6000億美元。
其次，要保證做到的就是對用戶需求的敏銳觀察。
比如海爾內部孵化的創業項目雷神，如今已經成長為中國知名的遊戲本品牌。其第一批產品上市時，有個別的產品出現屏幕亮點，受到了部分用戶的投訴。
其實，只要將屏幕亮點數控制在三個以內是符合國家標準的。然而，雷神並沒有拿著國家標準去與用戶爭辯，而是通過社交媒體跟目標用戶交流，發現用戶寧願多花錢也不願意忍受屏幕亮點。
於是，雷神將每檯筆記本的售價提高了幾百元，在業內第一個實現了無亮點屏幕，並主動為12名用戶免費更換了無亮點屏幕。
普通用戶進化成超級用戶的契機就發生在雷神與用戶之間的價值交互上。
此外，還要為超級用戶賦予身份認同的優越感。
羅胖曾講述了“得到APP”的兩個原則，一是做讓用戶覺得長臉的事，二是絕不給用戶丟臉。
說的就是為用戶賦予身份認同的優越感。
這就是為什麼那些成功的產品背後總有一條鄙視鏈：網易雲音樂的用戶看不起用QQ、酷我、酷狗等其他播放器的，蘋果手機用戶看不起用OV的，玩知乎的用戶看不起玩微博的......
為用戶建立差異化的身份認同，並通過產品和服務為用戶帶來優越感，可以給予用戶一個清晰的身份標籤界定，也可以幫助形成用戶與品牌之間更加牢固的信任感和歸屬感。
流量思維時代，渴望吸引新用戶；超級用戶時代，服務好已有用戶。在“超級用戶時代”，企業一定要學會擁抱用戶運營，瞭解怎麼樣來賦能自己，持續變現。
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