文 / 杜博奇
這是一家與眾不同的傳統企業，在很多方面顛覆了傳統企業管理的認知。
它有20000名導購，不會因為業績不好開除任何一名員工，卻會因為打架、賭博解除勞動合同，就算是一把手的親屬也絕不姑息。
它的員工平均年齡26.5週歲，每個月都給員工調一次薪水。管理層有50%的把握就敢任命年輕人，今天很多90後成為事業部老總。
它把一部分閒置土地免費提供給周邊農民種菜，而不是開發房地產。別人笑他們傻乎乎，他們卻說，吃到農民送來的蔬菜就很開心。
雖然從事的是笨重的傳統制造業，它卻在2017年雙十一當天奪下天貓類目第一名，在所有品類中位居第11名。
這家公司就是TATA木門，中國居室門行業的“隱形冠軍”，成立19年來，累計向175萬中國家庭銷售了645萬扇木門，今天它在全國1000多個城市設有2000多家門店，一年銷售額約為六七十億。
草根公司的千億夢想
六七十億隻是一個小目標？
TATA說：“希望把營業收入做到千億級別”。
木門這個行業，屬於冷門的低頻需求，只有在裝修的時候才能想到，卻具有廣闊空間。一戶家庭通常購買7扇門，比空調的採購率都要高。TATA的定位是做木門行業的格力，“如果每個格力用戶家庭都使用TATA木門，營收破千億就是時間早晚的問題”。
然而，在很多同行看來這是痴人說夢。
很長時間內，TATA木門在業內被貼上了兩個標籤，一個是草根公司，一個是鼠標公司。
草根公司是指白手起家、從無到有的過程。1999年，三個北漂青年帶領五名工人，籌集10萬塊錢創立TATA。有一次，創始人吳晨曦為了省錢，買站票回北京，結果路上鞋子被偷，赤腳走回公司。
所謂鼠標公司，是指它的互聯網基因。2003年非典期間，TATA推出網絡採集模式，利用互聯網採集顧客需求，並推出團購形式。
創始人吳晨曦對互聯網思維的解讀是：“簡單、快、從客戶角度思考。”
TATA木門2011年開出天貓旗艦店，是第一批入駐天貓的家居品牌。2017年雙十一，TATA天貓營業額6.19億，同比增長110.69%，在建材、定製、裝修三大品類均第一。
吳晨曦把TATA的終端銷售定義為O店，“不管線上到線下，還是線下到線上，都是O2O”。今年TATA專門成立了新零售部門，還在與阿里巴巴合作進行門店改造，即將開出“天貓智慧門店”。
員工第一:口號還是本事？
當下，很多公司都在開闢新零售業務，面對一系列問題：組織如何架構，找不到合適的人才，怎麼制定KPI，如何與其他部門協同？
TATA看來，這些都是表象，問題的關鍵是如何處理好“人”這個核心要素。
TATA的答案是：“員工第一，客戶第二，業績第三。其他依次向後排。”因為員工只有在成就自己的前提下才會努力成就客戶。
2007年，創始人吳晨曦辭去TATA總經理時，提出五條核心原則。
第一，員工第一。
第二，專注木門。
第三，輕資產擴張。
第四，互聯網思維。
第五，唯美主義。
當時，他對繼任者說，“只要保證這五條，其他的變革都可以。”
2016年，吳晨曦把董事長職位也辭掉了，他對繼任者的建議還是這五條。
員工第一說說容易，如何把它落到實處，而不僅僅是一句口號？
2018年4月27日，淘寶大學主辦、天下網商承辦的《新零售人才發展聯盟第五期研討會》上，TATA木門人力資源總監、TATA學院院長劉威分享了組織文化推動企業發展的經驗，揭開了這家另類公司的管理真相。
TATA一般很少聊使命、價值觀和願景，我們的核心文化總結成八條，叫TATA八則，是公司最核心最本質的東西，一共只有八條。
一、業務專注
TATA是一個非常簡單的公司，唯一的理想是把門做到極致，把產品做到極致，服務千家萬戶。
TATA是一個比較專注的企業，從公司成立之初到現在不做任何領域的投資。公司總部地處北京，有一些土地資源，有一些土地產權歸公司所有。好多人講說你們公司在那還有不少地，這個地為什麼你們不能規劃自己蓋個樓，哪怕投資地產也可以，或者做一個商業出租怎麼樣都可以。
我們說不做。為什麼不做？其實公司真正討論過這件事情。
現在公司現有的土地是夠用的，不需要再擴建辦公樓，這個地如果做開發，一定會產生兩種結果，要麼盈利賺錢，要麼虧損。我們發現，失敗了在我們承受範圍內，賺錢了我們發現不在我們承受範圍之內。
為什麼這樣講？因為發現土地賺了大量的錢，跟門沒有關係，跟我們成立這家公司，跟初心沒有關係。
賠錢我們能承受，賺錢不能承受。於是這個地就荒在那不碰。後來覺得荒也實在可惜，把那一片地給到就近這些村民，村民可以隨便種菜，不收任何一分錢租金，很多村民用車拉著一些自己種的蔬菜拉到公司的食堂。好多人說那你們是不是傻，我們覺得很開心很幸福。
門是我們的初心，門是我們的本質，門賺的每一分錢是我們該賺，做地產投資其他的東西跟我們沒有太大的關係。
二、考核機制和用人底線
TATA對人的評估上80%都是基於文化，因為對人才的判斷不看業績結果，但是看這三條，這三條是人才優秀與否的核心標準。
1、接受任何人的不完美，也接受團隊的不完美。這個人這個團隊是不是通過自己的努力走在通往完美的路上更重要。所以看過程不看結果。
2、這個人能不能站到別人角度上去全力以赴。人力資源能不能站到營銷的角度，站到生產的角度，站到服務的角度去全力以赴，每一個員工能不能站到客戶的角度上去全力以赴。所有人都站到別人的角度上去思考，去全力以赴，這家公司一定有未來。
3、聰慧警捷，勤確謙抑。這是王陽明在《勤學》裡說的一句話。一個員工如果很聰明，並且做事很警捷，很機靈，並且做事很高效快速，這個員工還蠻不錯，但是我們不認為這樣的員工就一定優秀。我們認為一個員工是否優秀，比聰慧警捷更重要的有沒有做到勤確謙抑，勤是勤奮，確是堅定，謙是謙虛，抑是能剋制自己內心的慾望。如果一個員工能夠做到這一點，這個員工一定是有未來的。
TATA文化考評佔的比例更高，如果把它量化出來，幾乎80%是靠文化考評。在TATA不會因為業績不好開除任何一個員工。
當然三條底線不能觸碰：
第一條底線，在TATA不允許打架，只要打架是被開除的。
我們公司最早因為打架而開除的一批員工，就包括董事長、總經理的一些親屬。
之後我們做了一個決策，TATA董事長、總經理或者是董事會直系親屬不允許在公司任職，規定完第二天從公司必須全線退出，可能只是一個會計、財務、或者行政也不可以，一直延續到現在。
第二條紅線是不允許賭博。我們傳統傢俱建材類企業，很多都是從農村出來務工的人，大家聚在一起很容易打牌。員工如果賭博直接解除勞動合同。甚至渠道的經銷體系，如果經銷商賭博也會直接取消代理權，不管你目前操作的市場規模體量有多大。
第三條紅線不允許貪汙行賄受賄。
沒有違反這三條、不破壞核心價值觀的情況下，TATA沒有開除人的文化。如果你做得不好，我們會通過努力通過培訓來加強，培訓不行再轉崗，轉崗不行再轉崗，一直轉到你自己說那我要放棄了。公司我們不會主動放棄任何一個員工。業績哪怕做到倒數第一名。
三、人才提拔制度
我們公司總部的平均年齡26.5到27.5歲，年輕人沒有太多社會閱歷怎麼辦？
火線入黨。什麼意思？今天重用敢於揹著炸藥包衝上去的人，而且拿到結果的人，做的還不錯，然後又符合公司文化。公司人力資源衡量一個人，當有五成把握的時候把這人推上去，讓他大膽去做。
師傅是TATA文化傳承過程當中非常重要一個因素。我們對師傅有考核激勵，激勵的原則非常簡單——徒弟成長出來，師傅因此獲得巨大的獎勵。
比如說，我現在是總監級，我的師傅能拿到8萬（舉例）。師傅如果拿走這8萬獎勵，那麼我的後續成長就跟你沒關係了。如果不拿，那麼等我再升職的時候，8萬再乘以2。這樣一直無限的去升。
這個成本是不是高？比跟獵頭合作，錢要省多了，而且人要靠譜多了。
我們一般內部不叫張總、王總。員工彼此之間要不叫哥要不叫姐。
公司老總給我們在今年包括人力資源在規劃過程當中，已經提上日程，我們這一波管理層次35歲必須考慮一件事，就是退位讓賢。
有人跟我講你們真的在35歲會退嗎？我們真的會退，就是35歲必須有一個人比我還年輕出來做到我這個位置。
比我年紀大的更不用講了，我跟我們的總經理講，我說“領導你今年43歲，領導你要考慮好，你馬上要到50歲了，你做什麼，也給你三年時間，三年必須辭掉總經理”。我們的總經理說，“好，一定做到”。
TATA溝通坦誠，互聯網企業比較年輕覺得很正常，對於一個傳統的生產製造行業這樣年輕的團隊，我覺得還是蠻難得的一件事情。
四、薪酬福利
我們應該把心放在事情上面，而不是放在利益上面。長本事是本，當我們本事提升的時候，利追著我們來。如果我們把心放在利上面，你會發現人追著錢跑，就是心隨財飄，那我們不一定能獲得。
月度調薪。TATA把這個權限充分的釋放給業務部門，每一次調薪，以月為單位，唯獨高管採用年度調薪的方式，因為高管採用年薪制。所謂高管至少總監級以上，非總監級以上都可以採用月度調薪。
調薪過程當中還有一些形式來鎖定內容，我們會發喜報，讓員工有感觸，每一次調薪不是調了多少錢，每一次調薪都代表公司部門負責人對於員工的認可，最多的時候，去年調薪8次，9次、10次一大批人。
這一年度調薪8次，下一年度我就不關注調薪了，我關注他在什麼級別，開始給他規劃新的級別了，連續調薪七八次代表這個人太優秀了。
內部戀愛。TATA鼓勵內部戀愛。內部找不到合適的，跨企業跨行業來做。員工不好意思就換好意思的方式、單身鼓勵內部戀愛，內部戀愛鼓勵結婚，結婚鼓勵生孩子，沒生孩子之前鼓勵買房，沒錢可以找公司借。
購房貸款。公司提供無息貸款，還款方式自己確定，一直延續到現在，比如這個員工想借款20萬，多長時間還由員工自己來決定。我們要求最長的期限不能超過20年，20年之內還給我就行了。你可以採用月度還，也可以採用季度還，也可以採用年度還，也可以採用20年的時候一次還，自己想怎麼還怎麼還，中間沒有任何利息。
購車補貼。經理級購車標準是15萬車，公司出70%，副總監級以上20萬的車，公司出80%，就是16萬，這16萬不需要還。車的名字寫個人，不寫公司。今天買明天離職，離職車也歸你。
我們充分相信，充分授權。這麼多年，我們沒發現誰借了公司的錢，買房了但是走了錢不還，把車開走了，開走就開走。但是發現當我們充分授權的時候，員工的穩定性、對於公司的認同感非常好。
五、企業文化：員工第一
“員工第一，客戶第二，業績第三。其他依次向後排。”原話就是這樣。
很多公司是顧客至上，我們認為員工是第一位，我們做這家企業核心做一個好的平臺，讓每一個TATA人能在這個平臺上能夠更好地施展自己，成就自己，因為員工只有在成就自己的前提下才會努力去成就我們的客戶。
如果大家在一個企業當中，往小的說都是一個求職者或者打工者的角色，如果今天在這家企業裡面做得非常憋屈，做得非常委屈，試問能夠更用心地去服務好我們的客戶或者業務夥伴嗎？我覺得是很難的。
我們的邏輯是員工高興才能讓客戶高興，客戶高興業績才會來，才能實現作為一個企業的商業本質。當然我們說客戶放在第二位並不是說客戶不重要，是因為客戶重要的前提是努力做到對於自己的員工好。
六、渠道管理
外部渠道。TATA成立那一天，我們就沒有代理商和經銷商這樣的詞。在TATA代理商和經銷商的詞，是堅決不允許說。
我們叫什麼？我們叫城市經理。我們覺得代理商和經銷商也是公司的一部分，他是你的員工，不是你的品牌代理商。你是廠家，他是品牌代理商，這樣思考，廠商永遠處於對立關係。我們都是榮辱與共的共同體。這是簡單名字的變化，但是包含了很多內容。
渠道招商三條法則：第一年齡不允超過35歲。第二專注TATA。第三互聯網思維。我們這個行業，應該找資金實力雄厚的人，在當地有極強的社會活動能力跟資源人脈的人。年輕人沒有太多社會閱歷，沒有太多的社會活動能力，可能對經營管理也不擅長。但我們覺得年輕人能創造無限可能，年輕人才會把它當事業來做。
渠道扁平化。TATA沒有省代沒有區域代理，甚至地縣代理都沒有。一個再差的縣城、一個再好的地級市，都是直接來籤合同。
渠道改造。一些經銷商負責一個區域市場，做的結果並不理想，很多公司的想法是你影響我這個品牌在區域的發展，對不起，要手起刀落，取消你的代理權。TATA不是這樣，而是基於家人文化做股權改造。
你說我能力有限，確實運作不好，把品牌轉讓出去，把所有股權全交出去，公司不允許，要求至少保留20%到30%的股份，更多也不會。
公司派年輕人來操盤這個城市，但是他的股權不能起到干擾或者絕對影響。職業經理人沒有任何的權限，那我們重點給他加一些權限。
舉例：安徽宿州，原來夫妻兩個人做這個城市，做得並不太好，一年大概能賺20萬，辛辛苦苦。我們派了一個93年的年輕小孩去做職業經理人。用了一年時間，做了股權激勵，一些利潤所得還做了追加投資，預留好之後把剩下的錢做了分紅，大概夫妻兩個人能分50萬左右。你會發現原來他們只能做到20多萬，現在能做到百八十萬的收入。既不破壞文化又不影響感情，又不影響區域的發展。
當然過程當中可能有一些風險，這個風險公司願意承擔，願意買單。
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