有朋友問：我剛剛加入一家成立了4年左右的互聯網公司擔任人事經理一職。加入公司不久，我發現該公司長期以來人事部門只負責招聘和其他基本工作，員工的薪酬、績效、培訓都是由該部門負責人直接管理，而部門內部氛圍也因其負責人各有不同，導致公司各部門內部自成一體，而部門之間卻很少交流。作為一個新人我很想有所成績，但卻不知如何下手，我是該適應這種管理文化從而專注於招聘呢？還是滲透到各部門讓部門之間關係變得融合？或者還有其他解決方式呢？
業務部門習慣獨立管理，我該如何做出成績呢？
有個怪現象，每當企業的業績下降，管理層開會找原因的時候，特別喜歡說因為人力資源部的工作做得不到位，比如招聘不到位，招來的人才質量不行；培訓不到位，人才能力都不達標；績效管理不到位，人才都沒有動力；薪酬管理不到位，薪酬不具有激勵性。可是當企業的業績增長了，管理層開會找原因的時候，卻從來不說人力資源部的工作做得到位。這因此成為很多HR抱怨自己時運不齊、命運多舛的理由。
為什麼HR會落得這種命運？很簡單，因為你不是直接創造價值的部門唄。用邁克爾波特的價值鏈模型解釋，你是支持部門，不在價值鏈直接創造價值的環節上；用白話來解釋，就是公司的業績其實跟你沒多少關係。難道這事總經理不知道？管理層不知道？其實大家心裡都心知肚明。但是業績出問題的時候，總不能總磕著一個部門指責吧。
所以你會發現公司業績出問題的時候，總經理就會放一波AOE（Area of effect範圍傷害），批評所有人，目的是敲打三軍、敲山震虎。當公司業績好的時候，總經理就會放一波OTK（One Turn Kill一輪秒殺），表揚業務部門，目的是激勵業務部門再接再厲。
所以HR們，千萬別隻站在自己作為一個HR的角度想著怎麼做出成績了。沒錯，你的確是會在HR崗位上做出成績的。但是你哪裡有什麼成績是站到了公司層面能拿的上臺面值得標榜的？ 在總經理面前，在業務部門面前，你最大的成績，就是公司業績提升的同時，人力資源管理方面沒出什麼大問題，而這個時候你還不能大搖大擺的站出來說：這都是老子的功勞。你甚至不敢大聲說：這裡面其實老子也有功勞的。你確實可以有那麼多的指標可以標榜自己，但請別忘了，離開了公司業績，離開了業務部門，沒有一個是值得說的。
HR請務必認清自己，在公司裡，除非你升到公司的總經理或者主要業務部門負責人，不然的話，你只是個配角。什麼叫配角？就是主角坐著的時候，你要站著；主角吃飯的時候你要看著；主角說話的時候，你要聽著；主角出鏡的時候，你不能搶鏡。
當然，我絕不是貶低HR，而是想說我們要客觀的看清楚HR在企業中的生存環境和生存法則。 配角有配角的生存法則，配角要想很好的生存，一定要給自己找準定位，並且要很好的服務好主角。
誰是主角？當然是那些能夠為企業直接創造價值的那條價值鏈上的業務部門，和公司的業績關聯度越大的部門，價值越明顯，越應該服務好他們。HR的工作非常繁雜，我們要關注的點非常多，但其實真正盤點一下，根據二八原則，可能我們平時20%的工作創造了80%的價值。那20%的工作往往就是我們圍繞公司關鍵業務部門而開展的工作。
如果我們把這20%的工作，提升到40%，那麼我們創造的價值能夠提升到160%。剩下的80%的工作縮減到60%，按照比例，創造的那20%的價值大約能夠縮減到15%。最終，我們還是做原來100%的工作，最終的價值卻能變成原來的175%，1.75倍。
這就是為什麼同樣是做HR，會做的悠然自得，公司人人敬畏；不會做的累到吐血，卻得不到老闆的肯定。當你的人力資源工作找不到方向時，記住，圍繞最能夠為公司創造價值的業務部門轉，服務好他們，就是你最大的價值。
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