结构和利益诉求是什么？
在采购看来，销售似乎总会做一些有点蠢的傻事。比如该降价的时候不降价，不该降价的时候瞎降价。他们认为这是因为大多数销售没有厘清买卖项目的整体结构。
所谓项目结构，说白了就是分清不同客户在项目中所担当的不同角色。其次，就是要找到每一个购买者的利益。这些利益找到了，你和客户之间的交流才可能有实质性的东西，否则，你就只有一种办法：拿钱砸！这就是为什么现在很多销售只会送回扣的原因之一，很简单，笨得只剩下钱了。
买卖之所以复杂，原因有很多，其中有一个是：参与的人太多，每个人的层次不同、想法不同、利益不同，更要命的是，这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。
但是站在销售的角度，这事万万混沌不得，Sales是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。
对于一个有经验的Sales来说，当一个合作来的时候，他首先要问的问题是：谁是UB（User Buyer，使用买主）、谁是TB（Technical Buyer，技术买主）、谁是EB (Economic Buyer，经济买主)。 这也是销售大师黑曼的经典分类方法。这种分类方法从某种程度来看很重要。
谁是EB？他在关心啥？
EB就是最后拍板的那位，也是最终掏钱的那位。通常一个购买项目中只有一位，但也可能以一组人员的形式出现，如采购组等方式。他不一定是老板，但是他说了算。在一个具体的项目中，这位老大通常做这样几件事：
1. 最后拍板，做最终的采购决定：请注意，虽然很多时候是总经理最后签字，但是真正做决策可能是一位部门负责人。这时候，负责人才是EB，而不是那位总经理。
2. 控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找这位EB，其他的人白搭。
3. 拨款授权：凡是钱的事，都是他说了算。
4. 能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权。他能调动很多人，能推动很多事，也就是说，它能够帮助Sales解决非常多的困难，这点千万别忽略。当你的项目推不动的时候，十有八九是卡在EB。
5. 有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签单了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做到多么的扎实，如果没理EB，你赢单的概率都不会超过50℅。
EB关心什么？两点最重要：钱和风险。
钱：我曾经做个一个调查，仔细询问过几十位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们不是葛朗台，他们对待钱的看法是：不在乎花了多少，而在乎花出去以后能收回多少来，也就是投入产出比。这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱了，而人家把钱看成是工具了。
风险：在中国，这个问题很复杂，包括如何监控人，如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等等。EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度和带来的风险，其他人是绝不会关心这些事的。
归结起来，在一个具体的购买中：
EB关心的问题
1. 较低的成本：少花钱多办事的原则；
2. 良好的预算匹配：不是不可以突破，而是要有足够的回报率才可突破；
3. 投资利润率：这是Sales要给人算清楚的，否则凭什么花钱；
4. 财务支付能力：什么时候付款、分几期付款都要考虑；
5. 对效率的提升：这是产品或方案带来的价值体现了；
6. 平稳的资金流：这是企业的血脉，来不得半点马虎；
7. 对变化的掌控能力：这是EB的基本工作手段；
8. 对资金、人员、市场等风险的关注。
TB：说你行未必行，说你不行一定不行
在复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家身份站出来对Sales的产品在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。
这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头。他们的责任都是一样的：审核。不过，TB的对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。
在采购中，这类人往往有个最大的特点：
他说你行，你未必行；
他说你不行，你一定不行。
横批：行也不行。
我们不妨设想一下这样一种场景：一位技术中心的主任（TB）信心满满地走进老板（EB）的办公室，对老板道：
“
张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差不多了，想和你汇报一下：我们建议选择A厂商，他们报价最低，只有200万，技术最好，公司最有实力。你看没问题吧？
”
老板会怎么想？
第一反应多半是：我说了算，还是你说了算？
他会怎么回答？
十有八九会说：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”
这就是TB说你行你未必行，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。
我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：
“
这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看A厂商的价格还不错，你的意见如何？
”
技术中心主任实话实说：
“
站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个巨大的隐患，从他的技术层面看，稳定性会是大问题，将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。
”
这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板非A不选，但是大多数人会想：三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的供应商有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是他说你不行你一定不行。
TB的主要特点
1. 通常一个项目有多位。
2. 主要职责是把关，公司技术层面的守门人。
3. 对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判。
4. 往往具体评估每个解决方案。
5. 不能拍板做采购的决定。
6. 从技术角度出发，可以否定方案。
7. 他们往往对技术有极大的偏爱，这种偏爱甚至超过对实际应用的影响。
8. 为了自己能够学习更多的东西，他们有时会崇尚较为冒险的新技术，甚至为此不惜更高的价格。
9. 需要特别注意他们从前的技术积累，他们会毫无道理地反对自己不喜欢的技术。
10. 对技术参数情有独钟，这一点很容易被你或者对手引导，从而在标书上设置陷阱。
11. 总是会有意无意地把自己当成EB。
最后这一点很有意思，技术人员往往有技术至上的想法，而且他们确有否定权。更可怕的是，国内的老板们很喜欢假装授权给他们，以调动他们的积极性。所以，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。这一点需要特别注意。因为哪怕他非常支持你，这事也差得很远。我亲眼见过大量的吊死在TB这一棵歪脖树上的案例。
另一点要注意的是，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，它可能是某个社会知名人士，或者干脆就是老板的一个朋友。这一点，一定要明察秋毫。
UB：“群众”力量不可小觑
产品买来就是为了用的，使用的人自然要在购买时发发言，这部分人就是UB了。
UB是销售中最容易被忽略的一群人，也是最难被搞定的一群人：之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里；之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？
在采购中，UB们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是帮我添乱？如果是后者，歇了吧，举双手双脚反对。
但很多Sales往往不明白为什么UB会反对，我这么好的东西，你还不用，太奇怪了！
UB为什么反对你？
我个人碰到过下面几种情况：
1. 因为价格便宜而反对：很奇怪吧，其实很正常。便宜往往意味着东西不好。东西不好往往意味着不好用。反正是花老板的钱，我为什么要难为自己？
2. 因为忽略而反对：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，现在你卖东西给我，却从来没询问过我的意见（哪怕假装装一下下都没有），我一肚子的好建议却没法让老板知道。既然不让老板看到我的英明神武，我当然要反对你了。
3. 因为惧怕而反对：任何的购买其实都意味着一种改变，而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如，TB会想，你卖给我的东西，我如果不会用，是不是会砸了我的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法；既然如此，那就玩命扯后腿吧。
从上面几点上看，UB也许比EB更令人头疼，他们往往代表着群众的力量，我就看到过UB“绑架”EB的案例：几个UB告诉采购部的副总裁（EB），你可以不按我们说的买，但是，如果以后我们在使用中出了问题，影响了厂里的生产进度，你负全责！搞得这位EB差点吐血，却丝毫没有办法，只能按照UB的要求采购。
UB的特点
1. 他们往往是选型小组中最不为销售人员重视的一群人，甚至不直接出现在选型小组中，但是他们在内部的话语权却很重。
2. UB在企业中（不一定是选型小组中）往往担当重要的角色，比如财务总监。
3. 他们是需求的主要来源，对他们需求的满足是整个项目的核心推动力。
4. 他们往往不关心技术，也不关心价格，甚至讨厌低价格的产品。
5. 对于涉及全局的产品，每个角色只关心自己那一部分，往往没有全局的概念，所以，他们的选择带有很大的个人化倾向。
6. 由于人数众多，简单的关系营销很难奏效。
7. 关注当前问题，尤其是自己急需解决的问题，对长远的问题关注较少。
根据UB的态度对症下药
了解这些特点，就不难对症下药了，你只需要站在UB的角度，回答下面的问题，就能清楚UB对你项目的态度了。UB所关心的这些问题，在采购中会表现为支持或反对：
1. 你的产品或方案在我工作起来会是什么样的？
2. 这个东西是不是会太复杂，我难以掌握？
3. 他能解决我每天都头疼的问题吗？
4. 通过这个产品或方案，我能学到什么东西？
5. 通过这个产品的应用，我能重新树立我在公司、部门的利益吗？
6. 通过这个产品和方案，我原有的特权受到影响了吗？
7. 我的建议、意见都有被采纳了吗？
大部分销售人员很容易找不到北，也经常干些“无用功”。原因就在于，每个订单都是由多个因素决定的，不是仅仅取决于单纯的价格、关系、老板或者过硬的产品。如果非要找出一种决定项目成败的因素，那就是：结构。
而所谓结构，就是这些角色在某一时刻的博弈结果。对于一个具体的项目来说，这种博弈包括：角色、对手、需求和客户的利益等各种复杂因素。
因此，你仅仅搞定老板是不够的，因为还有其他人在掣肘；你仅仅在产品上让客户满意是不够的，因为每个人都可能有产品以外的想法；你仅仅技术很牛是不够的，因为很多人根本不关心技术。
所以，销售致胜的关键是：不要在一棵歪脖树上吊死，一定要找到所有的歪脖树，并尽最大努力理解和满足这些歪脖树的诉求。
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