華為公司於1987年正式註冊成立，截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口，2017年銷售收入超過6000億元。
一直以來，華為堅持以客戶為中心，以奮鬥者為本的路線，通過持續改善公司組織、流程和考核，使公司利潤獲得有效增長。
華為總裁任正非說：華為沒有成功，只是在成長！
正是由於對成長的迫切追求和不斷探索，我們此番來到了深圳華為，探索企業文化基因，借鑑成功管理之道。
參觀標杆企業
2018年光華賦能標杆企業遊學第一站，我們走進了深圳華為。
走進華為大學，
實地感受全球知名企業大學的風采，
體驗華為的培訓文化，
感受其軟硬兼施的學習型組織建設，
零距離感受華為成長的熱血靈魂。
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參觀華為公司自主研發的
高科技產品展示廳，
瞭解最前沿的互聯網技術和產品，
感受信息化的新階段新理念。
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專家實戰分享
“讀萬卷書，行萬里路”，以遊為學，寓學於遊，學的目的不是為了更“像”標杆，而是要學到內涵、技術、精神，學為己用，融會貫通。
此次，我們走進華為，安排了乾貨滿滿的課程分享，和每一個企業參與者進行思維碰撞，助力企業更快更健康地發展！
課程筆記
1
《華為發展與管理之道》
分享嘉賓：華為副總裁
華為願景：
豐富人們的溝通和生活
華為使命：
聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
華為的五個成功之道：
1、價值觀的力量：
一個企業能否生存下去，主要看這個企業是如何對待顧客、員工、合作者與周邊關係的；主要看這個企業在產業社會的生態環境或產業價值鏈中是如何定位的。歸根結底，企業能否生存下去，取決於企業能為利益相關者帶來什麼貢獻。
華為的核心價值觀：成就客戶，艱苦奮鬥，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作。
2、機制創新的力量：
企業要形成一個激活的機制，持續激活以奮鬥者為本。華為樹立了“幹部能上能下，工作能左能右，人員能進能出，待遇能升能降”的機制。
3、利益分配的機制
建立一個多元的利益分配機制和一套完善的能力績效評價體系，對中國企業的價值與意義是巨大的。
華為的成功其關鍵點還在於一套行之有效的評價體系——能力評價、績效評價、崗位評價、潛能評價、還有勞動態度評價。
4、制度的力量：
華為在與不同諮詢公司的合作中，建設了銷售與服務平臺、財務平臺、生產和供應鏈平臺、研發平臺等一系列管理平臺體系，為一線打大仗、打勝仗提供強有力的支持。
5、組織的力量：
華為的團隊呈現出這樣一個特色：前方打仗的人擁有決策權，後方不再是一個官僚機構，而是能夠為每一個在前方打仗的將士提供強有力的專業化支持。
華為的營銷戰略：
企業管理的目標是流程化組織建設：組織及工作的方向是朝向客戶需求；大公司要建立一個最簡單、最有效的靈活的管理體系；組織從後端推動變成前端拉動；戰略問題是高層指揮基層，戰術、戰役問題的是前方指揮後方；“少將連長”讓聽見炮火的人做決策；項目是經營管理的基本單元和細胞。
2
《華為幹部管理之道》
分享嘉賓：蔣博士
華為人力資源管理的核心理念：
是華為的核心價值觀和戰略要求。
倡導和建設“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的高績效企業文化；
人力資源管理要導向衝鋒，租金促進幹部員工隊伍持續艱苦奮鬥和公司核心價值觀傳承；
奮鬥者是企業的財富，堅持以奮鬥者為本，使奮鬥者得到合理的回報。
華為人力資源管理的基本框架：
幹部的使命和責任：
踐行和傳承公司的文化和價值觀，以文化和價值觀為核心，管理價值創造，價值評價和價值分配，帶領團隊持續為客戶創造價值，實現公司商業成功和長期生存。
基層要有飢餓感，中層要有危機感，高層要有使命感！
華為公司對幹部的要求：
要長期艱苦奮鬥；
要有敬業精神和獻身精神；
要有自我批判精神；
始終保持使命感和危機感；
開放，妥協，灰度。
華為的幹部標準：
幹部的使用和管理：
基於業務發展規劃，聚焦資源形成戰鬥力；
根據組織定位和幹部優勢，合理配置幹部；
均衡配備幹部，改進短木板；
幹部使用的三最佳原則：
不求全責備，用人所長
在最佳的角色上，在最佳的時間段上，做出最佳貢獻，進而得到合理的回報。
幹部管理：
三權分立與分權制衡
以選拔權建設幹部隊伍：
1、優先在成功實踐和成功團隊中選拔幹部；
2、優先在主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部；
3、優先在影響公司長遠發展的關鍵事件中選拔幹部；
4、賽馬文化
幹部如何末尾淘汰：
華為幹部的價值評價導向：
責任結果；貢獻；商業價值
價值評價的方法：
全面評價；
分級、分類評價；
活力曲線：給績優者更多機會；員工不勝任淘汰，幹部末尾淘汰。
價值分配的導向：
價值分配要導向企業的可持續發展：組織要均衡發展，避免短期行為；防止高工資、高福利對企業的威脅。
價值分配要以奮鬥者為本，導向隊伍的奮鬥和衝鋒；
3
《組織變革與組織能力建設》
分享嘉賓：蔣國強博士
一、為什麼要變？
在這個快速發展的時代裡，唯有變革才能生存。
查爾斯達爾文曾說過：能生存下來的，並不是最強壯的，也不是最聰明的，而是那些對變化的反應能力最強的物種。
二、變什麼？
文化價值觀、組織、流程、IT
IPD變革的目標：
把產品研發當作一項投資進行管理；
研發由“偶爾推出高水平的產品”到“可持續推出有競爭力的產品”。
產品開發流程的六個階段：
概念；計劃；開發；驗證；發佈；生命週期
管理體系的變化：產品化運作
三、怎麼變？
第一步：變革規劃
變革啟動（變革氛圍營造）；
變革團隊構建（含顧問的定位和價值）
差距分析；
變革願景、目標；
變革總體方案（含業務模型）
第二步：變革項目方案設計
明確目標和範圍；
獲取業界實踐；
分析現狀和痛點；
核心方案設計；
IT系統開發和測試。
業務流：只要企業設定了戰略，選擇了業務模式，就確定了業務流，所有業務部門都工作在業務流或者支撐業務流的支撐活動中。
正確的業務流：
流程：是對業務流的一種表現方式，是優秀實踐作業的總結和固化，目的是為了不同團隊執行流程時獲得成功地可複製性。
組織究竟應該建設？
戰略決定組織，流程決定組織
組織與流程的匹配原則：
組織職責必須清晰具體，應按所執行的流程職責進行描述；
精簡組織，減少流程節點；
專業化，扁平化；
減少耦合，提升效率。
第三步：變革推行
整體策劃和準備；
試點；
規模推行。
第四步：持續運營
四、變革管理要點：
變革必經的陣痛：績效下降；
人對變革的反應是有跡可循的；
變革一定要把握力度和節奏；
變革方案一定要過硬；
先僵化、後優化、再固化；
變革推行要先立後破，面對變革，大家都是船員，沒有乘客！
華為，敢於競爭，不斷強大
光華賦能標杆企業遊學之華為行，
就此落下帷幕路必須去走方能到達
事必須去做才能完成
讓我們帶著滿腔熱血
繼續上路
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