盒馬公佈的第一批7家店的整體數據，意味著盒馬開始走進規模化盈利的業務成熟期。
文 | 萬德乾
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：1、盒馬公佈經營數據，意味著哪些後續效應？2、盒馬CEO對零售的終局有怎樣的思考？3、探索新零售的盒馬，邊界還會有哪些拓展？
9月17日上午，阿里集團投資人大會在杭州西溪總部召開。盒馬作為阿里眾多BU業務單位之一，在CEO侯毅（花名老菜）的帶領下給投資人做了BU單位的第一次分享。
侯毅的分享帶給了可能大到引發全行業對新零售模式的信心重振，小到也能重新回想生鮮生意的模式定位和護城河搭建。
業界極為關注的經營數據和盈利能力也首度被披露。截止2018年7月，7家運營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元，單店坪效（平均營業面積4000平米）超過5萬元（經營效率超過同類型大賣場2-3倍），線上銷售佔比超過60%（全行業遙遙領先）。
圖為侯毅在今天阿里投資人大會上的分享
其實，在2017年7月，盒馬就宣佈實現規模盈利。可見，盒馬已開始進入到了規模化盈利期。
以上7家運營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門店，基本都是2016年開業的首批門店，大致數據指標都有穩定成熟的增長。訂單量和客（筆）單價持續上升，線上訂單量高於線下，而線下筆單價高於線上。會員月度消費額持續增長，純線上會員消費額，略高於純線下會員，線上線下都消費過的會員，月消費額達到了575元。這個數字，自從馬雲2017年7月造訪盒馬之後，還在持續的增長。
此外，截至2018年7月31日，盒馬鮮生在全國14個城市開出了64家門店，服務消費者數量達到1000萬。根據盒馬設計的規模化數據模型，當盒馬門店到達1000家時，盒馬會進入到又一個業務發展週期。等到了幾千家店的時候，盒馬將會服務中國3.6消費者，超過目前淘寶會員的一半數量（預計也有大量重合疊加會員）。
7店數據的結果達成，已經在盒馬首店（上海金橋店）率先公佈盈利之後有一定時間。但是這種時間間隔的商業現象，反而是總體健康的必然過程。其原因，也是零售行業公認的常識：
零售業的創業企業，發展初期最重要的指標是利潤率，盈利反而是次要目標。
良好的利潤率，意味著這種生意從一開始，每筆訂單就在合理的正毛利範圍內。如果初期在財報上反映有虧損，也屬於正常戰略性投資帶來的虧損。
一旦完成前期重資產投資（模式驗證、物業、人力、設備物資等），後期開店平均成本下降，訂單利潤率隨著規模化擴張，盈利是遲早的事情。盒馬在其2016年1月開出首店至今，經歷的2年版時間，才宣佈7店盈利，其原因和過程依然無外乎其上，尤其是盒馬的業態定位和前期模式標準，還要看起全球頂級零售業。
然而，盒馬首批7店整體經營數據的行業領先意義，也是盒馬發展史上的一次里程碑事件。這意味著盒馬已經完成以上前期投入和模式探索階段，開始進入全面的規模化盈利期。結合2017年開出的10多家門店，以及今年“捨命狂奔”的30多家門店，還有截止年底完成100家門店的計劃。
盒馬今後甚至會進入到一個非常良性漫長的“報喜”週期——每隔半年就可以宣佈一批次門店盈利。
第一批次門店的盈利同步於盒馬前期基礎設施的完善，這種完善又會來動第二、第三批次更快到來的盈利週期。盒馬現在在廣州開的門店當月就取得盈利，深圳一家門店3個月也取得盈利。“深圳現在很多店，基本上開出來就是70-80萬的日銷營業額，比上海厲害”。侯毅對《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）特別強調到。
門店的批次宣佈盈利，這也是實體零售的本質特點之一，也是盒馬構建整體商業模式的基礎之一。盒馬的業務，在高度線上線下協同一體的情況下，依然是以門店作為獨立經營單位，以門店三公里半徑作為經營範圍，去做一個個門店的會員，去做服務鏈的路線設計和資源配置，並以門店去做業績單位的經營指標核算。
但在此之上，盒馬對門店構成的區域市場、區域市場構建的業務整體體系打造，業務整體要求的全球化供應鏈打造，也是從點到面，從面到體的首尾貫穿。
理論上來說，盒馬的所有內部業務單位，不存在彼此之間有完全“不搭嘎”的區隔。每一個單位的分工、業務標準和執行目標，都在彼此協同配合中，指向盒馬商業模式的終極點——零售業的終極思考，盒馬探索到哪一步了？
這個終極思考，侯毅親自親筆給《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）做個圖文描繪，細談盒馬思考的未來模式，以及怎麼做的路徑：
第一，線上（電商）、線下（新零售）、商超（傳統零售）、批發（分銷）四個零售渠道能力，盒馬佔有前三個。尤其是對原來電商獲取流量的方式（流量越來越貴），
第二，涉及供應鏈、中央廚房、加工中心等商品的供應和流通效率方面，盒馬已經搭建一套技術和效率大幅度領先全國第二名（規模上可能還不足永輝），並向全球零售業最高標準看齊的體系。這套體系帶來的商品力——盒馬觸摸零售業本質，盒馬視作“盒馬常在”的第一根基。
第三，商品運營能力涉及到的商品定價權（PB直採類商品），以及商品的議價權——需要更大規模帶來的能量。盒馬正在8月初的“新零供”大會上，給外界給出了詳細的答案和實現路徑（詳情參見：《別隻盯著“不收進場費”這五個字，盒馬要像做iPhone手機一樣做零售》）。
以上三個基本點，是盒馬站在中國新零售總體定義的零售業終極思考，也是盒馬會藉此打造長青基業的永久競爭力。對於中國零售業來說，誰能掌握這套終極模式，一樣也能笑傲新零售江湖。
門店的批量化盈利，是這套終極模式得以驗證，這套模式基礎設施搭建完畢，這套模式開始在規模化擴張中，持續帶來回報的里程碑節點。
因此，盒馬的2018年，為什麼要“捨命狂奔”？盒馬為什麼要超速度的在2019年開出500家門店？答案已經無比清楚。
盒馬本可以開始“躺著”掙錢了，但是盒馬好像還要繼續“跑著”掙錢。
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盒馬的零售終極思考
盒馬能夠打造一套新零售終極思考，兩年半就進入到收割期，這對於還在新物種（類盒馬）頻繁轉型探索，苦苦掙扎虧損不止的其他運營商來說，縱然是拋開商品力和線上線下協同性不然，但就解決成本和效率的問題，就足夠全行業參考借鑑了。
盒馬的策略，有幾個重大基礎佈局的提前展開，以及身為阿里系重要組成部分，天然擁有的阿里資源支撐。
2015年底，盒馬鮮生門店亟待出爐。從一開始定位線上為主，線下體驗為線上粘性做導入，線上線下協同一體。就需要突破原來線下零售業完全解決不好的問題——從門店到APP的會員身份轉化。
盒馬在驗證了支付寶的線下多場景使用滲透率（得益於2013年支付寶走出阿里系，走到線下的產品基因），盒馬基於支付寶的在社會主要人群的滲透率，開始搶綁定門店消費購物一律以盒馬APP。後期在照顧特殊群體（老人等）開放的現金、刷卡支付，也沒有改變盒馬APP為主的定位。
有了APP在手，盒馬和消費者之間，就有了一套完全通暢的四條管道：線上購物通暢、營銷到達通暢、數據沉澱通暢、業務延展通暢。
不是誰都能像盒馬能“強綁定”APP下載。對消費者來說，需要在APP找到比門店更多的服務——30分鐘到家的便利性。對盒馬來說，APP是構建會員有穩固購物習慣的唯一交易載體。
所以侯毅今天上午在阿里投資人大會上公佈的數據，會出現門店客單價高於APP客單價（消費者在線下有臨時衝動性購買），但是APP購買頻次遠超門店來客的情況。
這套基於APP這個數據抓手的統計，不存在任何數據誤差。而這種客單價和來客頻次的“反萌差”，懂行的人都知道業務基礎有多麼健康穩固。
圖為阿里巴巴集團副總裁，盒馬CEO侯毅
這只是盒馬APP高下載率的表象，深入本質才會發現，盒馬“什麼好吃的都有”，才是持續讓消費者每週都有那麼兩三次下單的唯一長久動力。淘寶是萬能的，全球最好吃的東西在盒馬。
這種彙集全球最多好吃的供應鏈和商品力戰略，就是盒馬零售終極思考的第二條所在。侯毅不止一次舉例讓上海這個中國最“挑嘴”的客群，也能驚詫原來芒果可以剝著吃的案例。
其實剝著吃的“酷爽”體驗背後，是拿到手上的芒果，就飄著不同於以往的誘人香味。知名主持人竇文濤曾說，他小時候在河北生活的經歷，導致他直到廣東工作之前，一直都認為香蕉的外皮就是黑色的。
這種涉及生鮮流通效率帶來的極端消費者認知，雖然不存在今天全體中國人對常規水果的正確印象。但是涉及到全球精品生鮮的細節體驗，縱然是上海的國際化都市市民，也有不小的信息不對稱。
盒馬的全球極致供應鏈還不止這些。湖北武漢蔡甸的粉藕，是全國獨有的藕類生鮮。本來湖北的藕類生鮮已經特別出名，盒馬在今年先期解決夏季時令的湖北藕帶供應。那種獨有的湖北咬一口拉絲的粉藕，盒馬通過當地政府以基地集中供給的方式，宣告盒馬在湖北這個地方的特色商品供應，已經進入到最深處的滲透。
這種案例可以在全國和全球很多特色生鮮上找到雷同版本。江蘇常州溧陽的白芹，泰國的五大王牌水果品種，盒馬都可以買到。
消費者憑什麼每天三頓飯前要打開盒馬APP？憑的就是時不時在盒馬上驚呼：“這麼好的東西我沒見過！這東西國內根本買不到，盒馬怎麼會有”。
國內地方政府和國外政府，對於盒馬的這種“掃刮”地方特色生鮮好貨的商業需求，簡直求之不得。一來這會帶來地方最大勞動人口——農民的增收；二來將地方特色農產品通過盒馬做全國化的推廣；三來讓中國農業經濟和城市新經濟（包含新零售）做以往都不太成功的真正融合。城市帶動農村一起發展、東部大城市帶動中西部發展、領頭大公司帶動社會一起發展。不管盒馬是不是這樣想的，但它就是這樣在做的。
也因為這樣，盒馬看似並不便宜的生鮮，無論在消費者群體，還是在商家合作上，盒馬都不會受困便宜的賣不出價錢，貴的賣不動的傳統零售桎梏。因為盒馬的生鮮是做好東西里還便宜的性價比，做的是“買手製”下的供應鏈效率（買手製詳見盒馬“新零供”大會報道）。
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盒馬的未來可能性
大眾現在提起盒馬，言必稱盒馬海鮮堂吃很吸引人。其實，自營餐飲部分在盒馬的門店業績盤子裡，只佔7%。這種基本服務於“消費者心智抓手”的業務，曾經一度帶來盒馬門店排長隊的情況。
現在盒馬基本不存在心智抓手的前期缺失，按照實際情況，盒馬打造的“盒區房”概念，已經和地鐵、學校等一起，成為房地產商賣樓的樓板地段賣點的營銷基本素材。盒馬繼續保留餐飲部分，甚至還在上海嘉定南翔做了個佔地賣場一般營業面積的“機器人餐廳”。
盒馬在上半年的新餐飲大會上，還要開放供應鏈、APP流量和餐飲檔口的中央廚房化，為更多老餐飲品牌現代化、新餐飲品牌規模化做平臺賦能。
最初的自營類餐飲在盒馬的位置在哪裡？
侯毅告訴《零售老闆內參》app（微信ID：lslb168），餐飲依然很重要。一來引流的作用依然不小，消費者也有不少的需要。二來餐飲和盒馬餐桌類的日日鮮生鮮，以及盒馬工坊等自營商品之間，能有減少損耗和庫存率的商品協同效應。
大餐飲的部分，其實還要包括馬上就要上馬的“星廚房”項目——盒馬門店裡為星巴克通過餓了麼，做外賣場景咖啡製作的業務。這會帶來盒馬類似下午茶的更多消費場景，也是盒馬越來越和阿里眾多BU兄弟單位加強協同力，共同在消費末端的本地生活流量爆發前期，做合力佈局的一部分。
回到餐飲。餐飲依然是盒馬構建業態服務力，在多個細分領域構建第一大競爭力的一個縮影。今天盒馬做任何事情，都要在賽道里面作出第一大競爭能力，才能指向盒馬所有的動作佈局和投入，都是為了盒馬終極零售模式（也成零售的終局）而構建的。
佔比盒馬業績7成的生鮮，現在盒馬的生鮮SKU豐富度遠超大賣場，價格絕對比大賣場有優勢，純粹的生鮮電商更不具有可比性，而盒馬的30分鐘配送服務效率大賣場沒有。
“我們餐飲有人來店裡吃飯，餐飲生意很好。這個商業模式，門店能不能做？我們賣生鮮能不能賣得過超市、大賣場？甚至能不能賣得過菜市場？都是盒馬在第一天要考慮能不能做第一名而設計的”。
這點，侯毅在闡述盒馬終極零售思考的第三點——商品議價權要靠正在擴張的盒馬規模時，有過非常超乎行業思維定勢的設想——你能不能做到中國30%的份額？
“實際零售的終局，是圍繞誰能達到最大的銷售能力，誰建設完了最大的供應鏈的效率，誰拿到最好的商品。才是今天零售的終局，圍繞著這個來打這個完整的體系。我們具備這個能力，還在一直努力的做，這也是我們投了巨資在做的”。
侯毅對零售終局的這個定義，頻繁的會以美國、比利時、德國等全球頂級零售企業為例：“他們能做到單一的30%市場佔比，盒馬也要做到”。
一旦超過一定規模，包括門店過千數量，會員過億數量時，盒馬可能就不再是一家新零售的零售商。一家以數字化驅動的新零售一站式綜合服務商，會是盒馬的未來模樣。
幾天後的阿里2018年雲棲大會，盒馬會正式對外推出一款智能硬件設備，以及軟硬件一體的零售系統方案輸出。盒馬已經成立一家新的科技類公司，要給全世界的零售企業，輸出盒馬的整體零售綜合解決方案。
盒馬的考慮在於，這兩年很多全球大公司到中國來參觀盒馬，向盒馬提出購買系統解決方案的訴求。盒馬自己做的軟硬件系統，不僅全球領先，成本還比同類標準要低。其中可獲取的利潤空間，盒馬沒理由不做。
沒錯，這就像會賣汽車的當前全球另一個零售網紅公司——美國Costco一樣。當盒馬在零售終極模式上搭建完畢基礎設施的時候，不僅消費者的規模和市場佔有率會達到一個驚人的水平。很多消費者會因為在盒馬的高頻消費習慣，引申日常“衣食住行”方面更多的習慣，與盒馬打上強綁定關係。
就像Costco一樣，很多消費者需要在Costco批量化才能買到更便宜的商品，導致去Costco購物的開車比例幾乎百分百。有鑑於此，Costco乾脆將開車需求服務化、商品化。退出令全球零售業一開始看不懂，現在羨慕不得了的汽車綜合服務，從加油到賣車。
盒馬已經在社區服務這塊，介入到社區“老年服務、洗衣、洗鞋修鞋”等服務。這只是一個開始，重磅慢慢出來。
慢慢出來，也是外界看不看得懂盒馬的一個人知分水嶺。很多人會覺得盒馬很霸氣，很有衝擊力，不是今年“捨命狂奔”，從一開始就在“舍奔”中。其實，熟悉盒馬在佈局的業務，侯毅在關注思考的業務，盒馬其實一直還“收”著一股勁。
上文提到的上海嘉定南翔機器人餐廳，10月前會有第二代版本出來，重點解決自動機器人的設備成本、送餐滑道的動線優化等。盒馬雲超現在上海、北京正常做著，不急於擴張。雖然下個月也要迎來盈利，打破中國線上超市不能盈利的怪圈。2017年年底的F2便利店，盒馬現在也不著急，慢慢在磨合一個更佳的版本。
“線上是沒有邊界，線下是有邊界的。盒馬邊界以外能不能做點事情？我們也在研究，正在去看。前提是盒馬本身形成了一個強消費品牌，形成了一個很大的流量（軸心），就可以用各種各樣的方法，圍繞著這個核心能力去做外部的延伸。我們已經成立了好幾個創新團隊，在研究在試驗”。侯毅解釋到。
中國的新零售和全球零售業，目前走了兩條相反又重合的路子。20年前以大賣場為代表業態的中國零售業，是中國最後一次向全球零售同行整體學習借鑑的最後一步。在此之後，中國零售業在小範圍、個別公司的優化創新，本質沒有得到整體的升級。
類似Costco這種在過去10多年爆發的“看著神奇，說著容易，做著很難”的新樣本，中國整體商業基礎設施，尤其是覆蓋全球的供應鏈、物流體系的不足，導致中國零售業並未同步全球零售過去10多年的這條路徑。沒有互聯網的衝擊，中國傳統零售業也面臨與整個社會消費升級和中國社會開放程度不匹配的問題。不然，跨境海淘也不會爆發的這麼快。
互聯網和數字化的衝擊，一方面是中國強大的互聯網產業和頭部公司效應，已經在各個行業經歷了一輪輪的升級改造，零售業到2017年走到新零售元年，反而顯得時間不算早了。另一方面，中國整個社會的數字化程度（智能手機相關APP的高度普及），決定互聯網和零售業走在一起的結果，只能是在必然中發現不同可能性的偶然。
數字化的零售業升級改造進程，除了在基於數據的精準營銷、線上線下協同之外，目前已經在如何解決傳統零售整體效率上，發揮著明顯的作用。從零開始構建零售模式的盒馬，已經跨過這個階段，在基於全球採購的買手製下，搭建比肩全球零售業的數字化供應鏈和商品力。
技術介入零售業務鏈路，甚至重構零售的業務體系，盒馬和阿里的新零售，一直就是在這個軌道上，以數字化升級的名義，一直推動著。
因此，盒馬和阿里之間的協同關係，是看懂盒馬今天為什麼盈利，未來要去哪裡的最後一個答案：
“盒馬是阿里巴巴的新零售探路者”。這個話是侯毅為阿里集團彙報的盒馬業務總定位。
“老菜（侯毅花名）不是買菜，是買生活方式”。這話也是馬雲親口對侯毅說出他對盒馬業務總價值的話。
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