彼得·蒂爾認為，因為創造有價值的東西需要時間，收益延遲，所以與傳統公司不同，科技公司通常是在開始幾年虧損，其大部分價值都會在未來至少10~15年得到體現。
從多年不盈利到盈利的亞馬遜，如今被當做是全球電子商務企業的典範。近期，其市值曾一度達到1萬億美元。
亞馬遜成功的關鍵在於，從圖書市場起步，扎穩腳跟後，擴大到相近的光盤、影像和軟件市場，再增加品類，逐步成長為世界級的綜合商店。
“最成功的公司會先在一個特定的利基市場裡佔據主導，然後擴展到相近市場，它們的創業故事類似，都是由核心事業逐漸向外擴展。”彼得·蒂爾在《從0到1》中說。
美團也正是這一理論的踐行者。基於相似的運營邏輯、相似的用戶甚至是相似的交易流程，從團購、外賣到酒旅等領域，美團尋找到“吃”（Food）這一核心，並向外拓展，如今成為囊括餐飲、酒店、旅遊、出行、零售等眾多生活服務在內的電商平臺。
01 | 從O2O到生活電商平臺
“整個全世界互聯網行業歷史就是一個O2O的歷史。”最近，正在忙著上市前工作的王興在招股發佈會上表示。在他看來，互聯網發展的過程，正是各行各業逐步O2O，從線下到線上的過程。
“O2O”（online to offline） 這個概念，最早來源於美國。2010年8月，美國一家支付公司TrialPay的創始人Alex Rampell在TechCrunch上發表了一篇名為《Why Online2Offline Commerce Is A Trillion Dollar Opportunity》的文章，文中他首先提出了“online2offline”（O2O）這種商業模式，並以Groupon（團購鼻祖）、OpenTable（網上訂餐平臺）、Restaurant.com(向消費者提供飯店信息的美國社區網站)等為例，認為這些網站的共同之處是促進了線上－線下商務發展，關鍵在於在網上尋找消費者，將他們帶到現實的商店中。
但是，Yelp、Groupon、OpenTable等並未在美國成長為巨頭，O2O這一概念也沒有在美國流行起來。
雖然Groupon等出現較早，但是O2O真正落地生根、開花結果反倒是在中國，同時經由中國再將新的種子撒向美國。
2010年，在中國互聯網史上是佔據重要地位的一年，這一年開始，中國移動互聯網快速普及，O2O開始萌芽發展。這一年，美團、高朋等在中國出現，隨之團購網站在中國快速發展，盛極時曾有5000多家。它們通過“千團大戰”，將團購這一連接線上和線下的模式快速打響，也極大地促進了O2O的發展。
此後，隨著移動互聯網的普及、消費者購物習慣的養成、資本的培育，O2O在各行各業落地，出現了外賣、上門美容、上門洗車、生鮮配送、打車等新形態。僅以打車為例，從紅包大戰到企業合併，資本砸向共享出行的錢已經超過100億美元。
整體來看，互聯網發展的過程正是把各種經濟要素從線下搬到線上的過程。從1999年開始，中國互聯網發展至今已有二十年的時間，其發展重心也經過了幾個階段。中國的早期互聯網發展是把信息、商品、人際交流搬到線上，出現了新浪、搜狐這樣的信息聚合平臺，淘寶這樣的商品平臺，QQ、微信這樣的社交平臺。這一切主要發生在線上，哪怕是電商，其改造的也主要是實物商品展示和交易環節。
等到團購興起，線下實體商家“觸網”，消費者在線上看到優惠服務後下單購買，到店鋪中享受服務，對於這些商家來說，線上發展的主要作用是廣告營銷和引流。而隨著O2O在中國“見風長”，線下實體店中的商品（服務）、下單、支付等環節也被放到了線上，與線下、線上更深入地結合，O2O的含義也在原來單純的“線上-線下”線上流量導向線下之外，增加了 “線下-線上”、“線下-線上-線下”、“線上-線下-線上”等多重含義。
雖然含義出現變化，但是O2O的核心都是連接，即連接用戶與商家。美團正是O2O轉變和發展歷程的見證者，從團購到外賣、酒店，美團的O2O也從一開始的服務信息整合、引流，到了更深層次，不過其核心仍然是連接商家和用戶。
截至目前，美團在需求側有3.4億的黏度消費用戶，供給側有全國470萬個線下商戶，囊括餐廳、酒店、電影院、KTV、美容美髮等。
02 | 吃為先
美團的成功，很大一部分要歸結於“吃”上。雖然開始於團購，並於2012年在團購市場上站穩腳跟，當年市場份額第一，但是美團之所以能成長為國內最大的生活服務電子商務平臺，可以與阿里等巨頭在局部市場上抗衡，原因在於它選對了入口。
2012年到2016年，國內在O2O市場上的探索不斷，事實證明，其中最成功的正是外賣。“衣食住行”，吃是核心，最大眾的需求，是剛需，用戶基數龐大，全國14億人，人人離不開；最高頻的需求之一，每一日三餐必不可少。由於行業發展參差不齊，外賣市場擁有很大的發展空間。
與剪髮、攝影等團購業務，以及美容、洗車等服務相比，“吃”所帶動起來的外賣業務更為高頻，更能保證有穩定充足的現金流，更能保證用戶粘性。生鮮、打車等由於行業特性，要麼重，需要極大的投入，極強的成本控制能力；要麼傳統勢力強，需要付出極高的補貼成本維持平臺運轉。
在依靠補貼培養出用戶習慣後，我國外賣行業快速發展，如同從團購市場中拼殺出來一樣，美團同樣從外賣市場拼殺出來，後來居上，成為當前國內最大的外賣平臺。2017 年，美團餐飲外賣服務的年度交易金額為人民幣 1710 億元，市場份額達到約60%。2017年第四季度，美團每天外賣交易量達到1500萬。
對於現在的美團來說，“吃”是核心，它的使命是幫大家吃得更好，生活更好。在王興看來，除了覆蓋了餐廳每年4萬億的市場規模外，美團還解放了一部分消費者的在家做飯的需求，最終覆蓋的是8.7萬億的總體吃飯的需求，而且該市場正在以每年8.3%的速度快速增長。
以外賣為基石，目前美團建立起國內最大的關於“吃”的互聯網平臺。正如王興所說，美團在吃方面持續投入，不斷往深了做，往產業鏈上游做，把價值鏈打通。
當前，美團“吃”的業務除了外賣外還有許多領域，其中有與外賣相近的即時配送，有從團購和點評業務承接而來的到店餐飲。
以離外賣最近的即時配送為例，王興將其稱為“外賣發展過程中非常重要的決定”。通過它已成為全球最大的即時配送網絡，僅外賣配送網絡調度平臺就有一千個工程師從事研發，通過蒐集大量數據、優化配送路線以及配送員的調度，網站網絡穩定，良好的使用體驗以及更高的效率。比如其每單配送毛利率從2015年、2016年的負，提升到現在的超過9%。
此外，美團還在橫向拓展商家品類。比如運用外賣的交易流程、用戶基數、配送網絡，在餐飲商家外，拓展便利店、超市、水果店等商家，運用美團的供應鏈管理能力和產品研發能力，發展新零售，開展生鮮超市業務。
外界對美團的印象仍然主要停留在C端，比如外賣、超市、到店等業務，而實際上，作為一端連接著470萬家商戶的平臺，美團正在向B端面向餐飲企業拓展，向它們提供營銷、配送、食材採購、金融服務等服務，縱向深入餐飲產業鏈。
從美團近期的表態來看，“吃”不僅是核心，還是未來的戰略重點。美團點評高級副總裁王慧文最近在談到未來業務發展規劃時說，與吃相關的商家管理系統、食材供應鏈等業務，如果美團加大資源投入就會有更好的業務產出比，也會與平臺有更好的戰略協同。同時，外賣配送業務仍然有很大增長空間，所以美團的注意力會轉移向“吃”的方面。
03 | “Food+”超級平臺
累積3.4億用戶，如今美團已成為一個以“吃”或者說是“Food”為核心的超級平臺。
近期美團探索不斷，有的人說是無邊界擴張，有的人說是以用戶為核心。其實，美團的邏輯很簡單。王興對此的解釋是，美團點評通過建立一個技術平臺，來支撐吃喝玩樂多個品類發展，即一個平臺多個品類，各品類之間可以互相拉動，互相交叉營銷。
▲｜美團服務種類擴張
目前，美團是中國最大的餐飲外賣平臺，在到店餐飲中也是第一名，酒店預定上也在行業中名列前茅。同時，向網約車、共享單車等品類滲透。
這種有強勢核心，各環節相互帶動的模式，成為美團的核心競爭力之一：通過吃這一高頻業務，擴大用戶基數；收割用戶生活服務中的相近需求，將這些用戶轉化向其他品類，比如美業、娛樂、酒店、旅遊；通過交叉銷售，快速和高效地擴大平臺所觸達的消費者群體。
“吃”由於剛需、需求大，很容易形成用戶沉澱。初期，外賣平臺也經過了一段時間的補貼大戰，最終，有了團購領域的城市線下運營經驗的美團，靠著資本推動、精細化運營，從這場戰爭中存活下來，並積累了大量的用戶。
由於“吃”是高頻需求，用戶時不時打開平臺，這為美團擴展其他品類打下了基礎——與從低頻到高頻相比，高頻更容易帶動低頻。美團的酒旅業務之所以能獲得發展原因正在於“吃”的用戶導流。
根據艾瑞報告，2017 年，美團酒店預訂業務 80% 的新增用戶來源於即時配送及到店餐飲交易用戶。
這種高頻消費帶動低頻消費的模式，也為美團開闢了一條很好的盈利通道，即高頻次引流，低頻次盈利。比如，到店、酒店及旅遊，通過高頻引流，降低營銷成本，毛利率達到近90%，並且在持續改善。
在移動互聯網時代，受到平臺遷移成本高，流量獲取難度大等原因影響，單一用戶的裝機軟件有限，曾有人統計稱，用戶手機平均安裝的APP在11個左右。這種情況下，能夠經常被使用的平臺才有更大的可能留在用戶手機上，才有達成交易的可能，因此用戶粘性的提高，交易次數的增加，對平臺至關重要。
多品類也能夠增強用戶在平臺上的交易次數，增強用戶粘性。有一項數據顯示，2013年用戶進來時當年平均一個人只買五次，2017年時當年註冊用戶平均消費達到29次。隨著美團平臺上服務品類越來越多，同一個用戶的消費頻次也越來越多，使得整個平臺得以良性循環。
根據《平臺戰略》，現代商業模式中，尤其是在移動互聯網普及的情況下，商業模式主要分為兩種，有的以用戶時間為內核，依靠獲取用戶更多的時間來盈利，比如今日頭條、抖音等；有的以地理位置為內核，將生態圈根基於真實的地理環境中，將平臺觸角更堅實地伸向人們的日常生活中。
而O2O這樣極度依賴線下的模式正是以地理位置為內核的商業模式的典範，因此很多平臺會聚焦於3公里內、1公里內的服務。美團正是聚焦於3公里內的生活服務，在一定地理範圍內，滿足用戶的多種生活服務需求。這也是美團“Food+”超級平臺模式能夠發展起來的關鍵。
04 | 結語
在互聯網時代，尤其是移動互聯網時代，流傳著一條定律：行業競爭從多到四五，到三，再到二，甚至是一。很多人將最後勝出的平臺稱之為“壟斷”，但是這是互聯網特性所決定的，只有成為第一或唯一，企業才能在巨頭夾擊下活下去。
而“壟斷”企業所必不可少的是專利技術、網絡效應、規模經濟以及品牌優勢，只有企業越大才能越強，才能攤銷固定成本，實現盈利。這意味著企業不能像傳統企業那樣偏安一隅，而要找到根據地，向外進行勢力滲透。
美團正是典型的互聯網企業。如今的美團，如同一輛由多輪驅動的戰車，主輪“吃”（Food）軸距大，帶動其他輪向前；後來安上的到店、酒旅，動力強；出行、單車等新輪正在加固：各輪齊動，向前推進。
來源：一點財經（ID：yidiancaijing）
封面：鄧 攀
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