最近總有夥伴們提“賦能”這個詞，尤其聽組織裡的高管和培訓負責人提的比較多。在寫這篇文章之前，也特意找了幾位熟識的HR、管理者，詢問了他們對於“賦能”這個詞的理解。很多夥伴認為賦能等同於賦予激情、提升能力，亦或者乾脆理解為“賦予能夠做……的知識和技能”。
夥伴們的理解不能說是錯的，但從組織發展角度來看，這樣的理解或許有些簡單和片面了。
毋庸置疑，當前管理者所面臨的最大挑戰是：如何最大限度發揮人們的潛能，讓團隊成員齊心協力，實現組織目標。因此，管理者要考慮的就不僅僅是通過培訓、激勵等手段，促進個體效率的提升，更重要的是思考如何在組織層面，構建相應的平臺，幫助每一個團隊成員發揮潛能，提升效能。
德魯克說管理最終目的是為了提升效率。效率細分一下，又可以分為勞動效率、組織效率和個人效率三個部分。在組織發展過程中，通過分工合作實現勞動效率的最大化；通過專業化授權、職責劃分來保證組織效率；通過激發意願、挖掘潛能來達成個人效率；三者相輔相成，缺一不可。在追求組織效率的同時，管理者還必須認識到，當下組織發展所面臨的最大挑戰，是如何在快速適應不確定性的基礎上，保持和提升持續改變的能力。因此，對於組織成員的“賦能”就顯得尤為重要。
尤其是當組織面臨一個多元化的、多變的、不確定的外部環境時。管理者需要認真思考如何構築一個面對未知衝擊不會崩潰，還可以在衝擊中獲得利益的組織體系。以保證組織在充滿不確定因素的市場中持續發展。
這樣的組織體系，應該具備以下的特點：
- 有統一的、一致性極高的共同意志（包括但不限於戰略目標、價值追求等等）；
- 信息足夠開放與共享；
- 有足夠信任的授權和決策機制；讓那些知道最多信息的人做決策，而不是等著那個拿圖章的人；
- 讓組織內部流程變的更短，使行動速度變得更快；
- 管理者把注意力放在流程監控上，保證快速而有效，而不是放在決策本身；
因此，從組織發展的角度來看，“賦能”也至少應該包括兩個層面的含義：
其一，針對組織效率提升而言。賦能，要考慮如何構建良好的信息共享環境、貫徹共同的戰略意志、合理的授權、決策機制與流程的改變等等，以此來應對不確定的外部市場環境，推動組織持續的發展。
其二，賦能還需要通過相應的形式，比如培訓、激勵、願景構建等方法，幫助員工提升能力、激發願望、挖掘潛在能力。
單純從培訓和激勵的角度來理解“賦能”的概念，有一定片面性。同時也應該看到，期望通過個人效率大幅提升而改變組織效率的思路，往往只是一種美好的願望。畢竟組織效率的提升與改善，會更多地受到目標一致性、信息分享狀態、決策流程機制、協同合作等多方面的因素影響。
所以，在管理者提到“賦能”的時候，更多的還是要考量，如何從構建信息分享的機制、管理者從決策者轉化為決策的支持者、從長流程變成更加高效的短流程、從指揮和控制的環境轉化為支持、寬鬆的環境。最終使團隊成員在大目標明確與一致的情況下，通過逐步授權、責任分擔的方式，推動團隊成員自主決策，建立真正有效的組織體系。管理者唯有儘快適應這一過程，並推動這一過程的轉變，並在其中尋找到組織內部的平衡點，才可能真正提升組織效率，達成賦能的目標。
管理者們需要知道，對於賦能的理解，不能簡單的停留在通過活動或培訓，來激發員工的積極性、提升員工的技能，就完成了所謂的“賦能”。而是要從系統思考的角度出發，從目標統一性、組織設計、授權、決策、部門間融合協同等維度，提升組織適應不確定性，持續應對變化的能力。這在很多組織中，會是一個重新塑造領導角色、領導力的艱困過程和挑戰。（全文完）
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