從網易到名創優品到華為，HR近日淪為勞資糾紛漩渦中的“劊子手”。裁員過程中，他們有哪些套路？權限有多大？“背鍋”了嗎？
文｜閆麗嬌 孔明明 蘇琦 唐亞華 黎明 趙磊
來源｜燃財經（ID：rancaijing）
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“網易暴力裁員”一事終於有了結果
11月29日，網易發佈公告稱，針對前同事離職一事，雙方已達成和解。網易對4名主管和1名員工進行了不同層級處分。
11月24日，一位網易遊戲前員工發文稱，其在患病期間，遭遇公司不公平待遇，被逼迫、算計、監視、陷害、威脅，甚至被保安趕出公司。網易以“老員工的評判標準要比新員工高”為由，給業績排名“第二”的作者打了D級績效；在作者不願離職的情況下，“威脅不讓拿N+1”補償......文中詳盡描述了在被裁過程中HR使用的話術和手段。
一時間，大公司“暴力裁員”話題刷屏朋友圈。
裁員從來不是新鮮事。因戰略調整或資本問題引起組織結構優化、規模縮減的公司，往往會主動或被迫裁員。
根據《勞動合同法》規定，用人單位需額外支付給被裁員工“N+1”賠償。員工期望儘可能多的拿到裁員補償，而企業希望裁員的成本越低越好。這時候，HR往往扮演著中間人的角色，既要合理壓縮裁員成本，又要照顧被裁員工情緒，同時還要保證在遇到像網易前員工這樣“特殊情況”時，合理化解公司可能遇到的法律風險。
於是，在員工利益與公司利益難兩全的情況下，HR們為了保證裁員進度，會有一些自己的“套路”。一位從業14年的HR對燃財經表示，由績效作為裁員理由的情況下，HR會故意找到員工績效短板進行博弈，哪怕對方績效完成得不錯。
但是，即便因此推動了裁員進度，HR還是要承受很大的心理壓力甚至人身安全問題。一名HR告訴燃財經，她裁掉一名女同事後，女同事的老公來到辦公室跟他“理論”，最後仨人打進了派出所。另一位HR說，他每個月都要做員工回訪，大家很支持他的工作，但最後壞人的角色還是要由他來做。
從根本上說，HR屬於執行層，工作性質促使他們有時候不得不成為“背鍋俠”。HR在裁員過程中到底會有哪些套路？他們的自主權限有多大？這個承上啟下的角色有哪些焦慮與難處？本期小酒館，燃財經與6位HR深入聊了聊。
入職時不經意填的資料，可能成為被裁的證據
李妍，互聯網公司HR 從業14年
當老闆宣佈開始裁員的時候，意味著HR要去找證據。有些證據是我們直接能找到的，有些證據需要通過手段獲取。怎麼去解讀這些證據關係著員工能得到多少賠償。
所謂的證據並不是偽造，而是存在一些約定俗成的套路。
比如每個人入職，都會填寫一份“員工入職登記表”，很多人在入職背調時，填寫的以往工作經歷和真實情況有出入，入職的時候HR可能都不在意，裁員時就可以作為重要依據，說你存在誠信問題。再比如某個業績指標或考勤，平時可以模稜兩可、無關緊要，一旦要確定裁員，某些指標就會變得重要，HR可以在績效上做文章。
裁員肯定要和業績掛鉤，我的習慣是做完每個月的績效，必須要員工簽字。有的員工覺得簽了也無所謂，站在HR角度，簽字意味著你對每個月績效的認可，這也是裁員時規避法律風險的方式。
如果你仔細找，每個人的績效都可以發現問題。裁員時，我自己會從他的績效裡平衡哪項重要，哪項不重要。即使有些績效指標並不是考核重點，我也可以說成是重要的考核點。員工其實很被動，因為企業給出外界的信息可能是說，這個員工的績效沒有完成或完成得不好，外界並不清楚知道到底哪些考核標準是重要的。
在說服對方離職時，我們會說這個崗位上目前看中的就是他欠缺的能力。但其實他的績效評分是達標的，比如他已經達到80分以上，只差10分或者20分，但是我可以拿著他不擅長的地方去跟他博弈。一旦確定了裁員名單，員工申訴其實基本沒有什麼作用和意義。
我經歷過最大的一次裁員是在2017年，當時來了新負責人，他的理念是希望員工都能身兼數職，其實就是從長遠考慮壓縮人力成本，所以當時裁掉了200多人。我們最終按照“能吃苦耐勞”的標準留下了一些平時願意多幹活且沒什麼負面情緒的員工，但表面上還是說按績效來評判。
正因為這樣，HR經常成為背鍋俠，儘管我做了十幾年人力資源工作，還會經常處於精神緊張的狀態。好在當時的負責人不計較裁員成本，有些不願意走的員工，公司給了相當寬裕的政策，可以在2個月內找到下家，甚至有部分不願意走的員工，還拿到了額外補償。在我接觸過的所有被裁員工裡，能拿到N+1補償的差不多有70%以上。
一般來說，企業不太希望最後員工去申請仲裁走法律程序。因為勞動糾紛一般都有備案，員工可以查出來。另外，大多數公司在經營過程中，多多少少都會有不合規操作，比如原則上的合理避稅，不按員工實際工資繳納社保，一旦和員工走法律程序，這些都有可能成為風險。
裁掉一名女同事後和她老公鬧進了派出所
林夕，互聯網公司HR 從業8年
3年前我在上家公司裁員時，經歷過驚心動魄的事。當時我裁掉了一個女同事，女同事對裁員理由中的工作能力不達標、背後攛掇同事對抗領導等事宜均接受，並填寫了離職單據和資料。可事後這名女同事反悔，並從我工位抽屜自行拿走離職資料。
被我發現後，她叫她老公來公司，仨人爭執之下，她老公將離職單放進嘴裡吃掉一部分，撕毀了一部分，我也在扭打過程中手部受傷。後來我選擇報警，在公安局處理至凌晨2點，雙方重新簽了離職資料和調解書才作罷。
在我經歷過的裁員中，有員工能力問題，也有公司業務問題導致融資不到位的情況。但員工能力問題的比較少，佔比10%。我沒有遇到過把裁員作為HR KPI的公司，但是對裁員處理的好壞，會影響上級對HR的評價。
在網易裁員這件事情中，說是HR背鍋不完全對，但也一定有HR的責任。HR做事一定要有自己底線，該給補償金的時候一定要說服領導給（比如是公司的原因），不該給的時候也不能因為員工難纏就給（比如員工違紀等）。
HR自己要先意識到自己是一杆秤，才能做出正確的決定。如果哪家公司是照著損害員工利益去的，那這樣的公司寧可不待。 裁員的時候，違心的事情我肯定做過，例如公司確實很困難，跟員工達成和解後可能會相對少給一點，比如N+1只給N 。但是，各個公司HR的權限地位不同。有的HR有權限決定是否按N+1給，有的HR就必須事事徵求老闆同意。我個人可能會選擇為員工爭取更多，因為私心點說，HR最需要的就是人脈，另外，多為員工爭取了補償，後續仲裁、員工鬧事的幾率會大大降低，自己也省事。
我經歷過的所有裁員中，70%能拿到N+1的補償。沒有按照法律規定走裁員流程的比例有30%，如果補償到位，大部分員工談完後會簽訂主動離職申請，他們擔心影響下份工作，不會走辭退流程。對於被裁掉的員工，我一般會感同身受，畢竟大家曾經共事這麼久，即使要被裁撤，他們也是曾經的戰友，我會主動幫助他們找工作。
同事給我的績效打高分，我卻要親手裁掉他們
梅梅，互聯網金融公司HR 從業5年
我做HR有5年多時間了，大大小小的裁員經歷過了無數次，印象最深的還是第一次。
我第一次上手裁人裁的還是我們的高管，他是老闆的朋友介紹過來的一個熟人，公司高薪聘請他過來擔任市場經理。但是不到兩個月，老闆就因為對方的能力不太夠，性格跟自己相差較大，經常起爭執，從而想讓他離開。好在他跟老闆發生爭執的時候，心裡就已經有了想離開的想法。當我瞭解到這一點，我就勸他說，可能繼續合作也會非常不愉快，他在三天後就離開了公司。
我們公司面試有好幾層考核，但這個人是空降的，面試時走的是人情捷徑，當時老闆直接去跟他談，他們溝通的情況我並不知情。後期才發現能力不匹配，說明一開始的面試審核是不過關的，我最後變成了背鍋俠。
還有一次，我印象也很深刻。我們是一家項目制的企業，當時接了一個新的項目，我拿到的任務就是要去招Java開發，招人的時候，我和對方說得很清楚，公司會有一週的試崗期。在此期間互相磨合，無論哪一方覺得不合適，都可以解除合約。
當時這個崗位招得很急，結果招進來之後，他入職已經過了一個星期，快到一個月的時候，我被告知那個項目沒接成，多出來的開發人員我們沒有辦法去負擔成本，得把他裁掉。我又成了背鍋的，由於公司不想給賠償，我還不能說是因為公司項目取消了，所以要把你裁掉，只能跟他說是能力不合適。
其實我自己內心也不是特別贊同，但這就是我的工作職責，我感到非常痛苦。關鍵是，平時我和這些同事關係也很好，我每個月都要做員工回訪，他們對我的評價和打分會折算成我的考核合格度，
大家對我都很好，但最後壞人的角色還是要由我來做。我還算好，我有一個同事碰到過比較難說話的員工，在溝通離職的時候直接把自己手上的玉鐲子拔下來，砸到地上摔得粉碎。後來一直協商了可能有半年左右才把離職手續辦完，以至於我同事只要一看到她的電話過來，就開始頭疼。
說到套路，有的HR會因為不想給賠償，只能說是對方的原因，以及會用下一份工作的背調作為一個交換的條件。但我認為裁員的關鍵，其實在於不要讓矛盾更激化，要更平和的去跟員工去溝通這件事，瞭解他的具體需求，以一個他能比較接受的方式去跟他溝通，甚至說在我自己的職能範圍之內，我會盡可能地去為這些員工爭取一些東西。
作為一個從業者，看到網易裁員的那篇文章後我第一時間轉發了，因為我深知HR就是一個背鍋的角色，所有結果的源頭其實都指向公司的決策者。因為我們不具備完全的權利去決定人員的去留，我心裡是很難平衡這個東西的，這種情緒一直困擾著我，最近我也在考慮離職。
同時，所處的職位不一樣， 視角確實是會不一樣。當時華為的胡玲事件，她所控訴的視角是一個工程師的視角，並非一個HR的視角。其實不僅僅是她，很多人都會有人力資源部門“很閒”的偏見，我們要做的，就是讓自己更加專業，做到相互理解，否則只會走向誤區。
散佈消息讓一部分人自行離開，通常是裁員的第一步
寒冰，某公司資深HR 從業時間6年
我經歷過兩次大規模的裁員，但我們裁員實際上會給N+1的員工比例不到15%。2016年，我當時所在的公司由於行業變化需要大批量裁員，我當時裁了大約一半，近5000人。2017年我所在的公司大約裁員1000人，中間各種情況都遇到過。
一般如果整個大區的員工都裁掉會比較容易，我們會從高到低找負責人談，高級別的人一般比較能理解這種不可抗力，談完後由他來做團隊的工作。
第二種是公司整體財務原因要優化掉部分人。這種通常我們跟業務主管要求做出一份裁員名單，
先去找幾個核心員工談，散播一些公司業務調整要優化裁員的消息，讓一撥人自行離職。這個行為其實不太職業，但是很多現實情況導致這通常會成為我們裁員的第一步。假如1000個人需要裁掉100個的話，第一波操作可能會走掉30-40人。第二步就是去找一些業績不達標或剛達標的員工去談，解釋公司的經營狀況和他自身不達標的問題，溝通解決裁員問題。
遇到一些“釘子戶”，我們可能會先放一段時間，等其他員工都走了，他自己耗著可能也比較慌，我們再跟他輪番談。有一次我在北京，專門飛到廣州駐場一個月幫他們裁員。遇到很極端的員工，我們最後會妥協，給N+1或別的補償。這時候已經給公司省下了幾百萬甚至幾千萬。
裁員最難的是“三期”員工，也就是孕期、產期、哺乳期的人，我遇到過三四個孕婦大著肚子朝著我哭，這樣的情況真的會讓人崩潰。一般我們會盡可能放寬一些，比如她同意離職，但需要給兩個月時間去找工作，需要繼續交社保，我可以給她調崗，不打卡，不上班，按較低的比例拿工資。
最強勢的員工就是要去法院申請仲裁，但大部分我們會在訴訟前期達成和解。因為天眼查上都會看到公司案件受理情況，對公司是有影響的。 如果真到開庭審理賠償，員工勝率會比較高一些，大約能拿到N+1的賠償。
我還經歷過一次比較“坑”的裁員，公司希望想方設法零賠償，人力團隊就想了一個辦法，去檢查員工的檔案。一般我們入職的時候會填一個個人資料，在一個特別不顯眼的地方寫著本人所寫信息全部屬實，如不屬實則無償解除合同。
一般離職證明標準版是先打印文字版，再蓋章，但很多公司人力為了省事，會先去蓋章，我們當時根據離職證明不合格就裁了幾個人。另外不少跳槽頻繁的人會盡力美化簡歷，造假或隱瞞，這種情況也可以以個人信息不屬實無償解除合同。
目前行業內公司大部分的裁員都是不合理的，標準裁員流程首先是員工不能勝任崗位，先要接受公司培訓，之後工作還不達標的話要轉崗，轉崗之後還不達標才能裁員。事實上很多公司覺得員工不合格就降職或轉崗，我之前待過的公司就有把員工從廈門調到內蒙古或哈爾濱，不服從公司安排就走人。
說實話，HR有點像古代的“劊子手”，也因此揹負不少壓力。我曾經被幾十個員工堵在門口，不能出門，也有人打電話爆粗口或恐嚇我。我雖然心裡會很不爽，但是還是要保持職業性，處理完之後會通過足球、籃球、跑步等運動去排壓。做HR，裁員大多數都是批量去做，很多事情平衡不好的話，圈子很小，名聲一傳十十傳百，整個人就“臭”掉了。
公司的HR其實是一個潤滑部門，要給公司跟員工提供一個潤滑通道。所以我會更重視在裁員前期跟員工的溝通，會更多的站在員工角度上去考慮問題，這樣他也會站在我的角度相互理解。
每調整一次業務，就要集中勸退一波員工
汪俠，某創業公司HR負責人 從業6年
我是一家創業公司的人力負責人，同時還是總裁辦秘書。公司最多時有20多人，現在只有10多人了。少的這部分人裡邊，有一部分是新招的員工，幹了一段時間主動離職了，還有一部分是被勸退的。我們內部不叫“裁員”，叫“勸退”。
公司的業務一直在變，從年初到現在，公司已經換了好幾個方向，除了核心的創始團隊成員比較穩定，其他從外部公開招聘的員工，其實已經換了好幾波。每一次業務調整，就意味著一次集中離職，而我就是那個出面跟員工直接溝通的人。
大部分員工是很好溝通的，看公司業務調整就自己走了，也不會涉及到辭退補償。其實每次給他們辦手續，我內心都很難受。這些員工都是我跟老闆一起招進來的，按道理我應該對他們負責，但是公司要生存，要調整方向，他們留下來也沒有任何意義。
公司用人的要求非常嚴格。不僅要業務做得好，還要聽話好管理，想法不能多。我覺得老闆最想要的，是那種只會拉車不說話的老黃牛，這種人最好管了。
老闆經常會跟我算公司的賬，在他眼中，每個員工都是一個成本項，那種混日子不幹活的人，是分分鐘會被他開掉的。有些員工的能力達不到公司的要求，老闆就會讓我去做勸退的工作。
辭退員工這件事很不好乾。很多人想象中的，老闆大手一揮，說“你被開掉了，明天不用來了”的這種話，都是不現實的，除非老闆鐵了心要付這個辭退補償。其實公司不想支付補償金，但現在很多人都知道這個法律常識，會咬住這點不放。
我勸退員工的時候，一般都是先動之以情曉之以理，委婉地告訴對方，因為各種原因，他好像不太適合這裡，為了他的長期發展，所以建議他如何如何。明面上一定是和和氣氣的，肯定不會撕破臉，要不然現場會很尷尬。
有些人很脆弱，覺得被辭退了很受傷害，會大哭大鬧，有些人會趁機敲詐，讓公司加倍支付補償金，要不然就出去抹黑。有時候我覺得公司也挺弱勢的，因為即使經營困難，也還是得支付補償金的成本。
其實我的角色是很被動的，在老闆和員工之間兩邊不討好。辭退的決策都是老闆做的，我只是去執行而已，但員工會覺得我跟老闆是一夥的。
提高title、多交一個月社保，為了達成裁員會做出小讓步
林強，某在線教育公司HRBP 從業4年
裁員在互聯網公司非常普遍，也不一定說非得公司壓力大才會裁員，隨時都可能出於一個目的做人員調整，常規的話，年中和年底都會做人才盤點，看情況決定是否裁員、裁多少，一般來說就是後10%淘汰，特殊情況下公司發生組織架構調整，或者業務調整，某個部門就會被集體裁掉，這都很正常。
大規模裁員都是老闆發話，人力去執行。我之前的一家公司，年底的時候老闆就問各個部門，說年中的時候你們要人要編制，現在成本控制得怎麼樣，人效有沒有達標，最後發現業績沒上來，就整體按比例裁了一部分人，即使公司並不缺錢；還有一年是外部都在裁員，老闆說我們也順應趨勢裁一波，雖然當時公司的營收還在增長。
早年我在比較大的地產公司待過，他們裁員的時候還是很規範的，基本都會按N+1給補償，除非是員工真的有特別大的問題，才會考慮減少或不補償，但也是經過談判雙方都認可的，鬧得不愉快的很少，甚至對於比較老的員工，還會考慮到他們對公司的貢獻而給到更豐厚的補償，我經手的幾份離職協議書裡面的補償金額都非常高，有二三十萬。
其實員工在被裁員的時候能得到多少補償，很大程度上和他平時在公司的表現有關，有些工作沒什麼問題人緣也比較好的人力會照顧一些，比如多給他交一個月的社保，把離職日期延後讓他有空找下一份工作等，這些小細節人力還是能把握的。還有一次一個副總監要走，想把自己的title提高一點，人力總監那邊也同意了，因為他平時確實表現好也會做人。
但大的方向上給不給補償，人力說了不算，拿我們公司我所在的事業部來說是優先不給補償的，一般來說這些被裁的肯定是績效不好的，那領導就會讓我們平時注意蒐集他們工作的一些情況、幹不好的證據，裁員的時候去和他們談，讓他們接受不給補償，在其他方面寬限一些，比如離職日期，不是太強勢的員工一般都會接受。
其實說白了，HR到底只是執行者，給不給、給多少都是上面決定的，我們只能去代為溝通並最終落實，老闆說要裁10%就一定要做到，做不到就是HR的能力問題，你只要完成這10%，不管是給沒給補償，最後就算引發公關危機，也不是你的責任，上面會擔責，但如果是溝通過程中沒處理好細節，該說的沒說，該談好的沒談好，那就是你的責任。
網易這件事裡出現的這些情況我覺得挺特殊的，正常的HR都不會這樣去做，至少我遇到的情況都沒有這麼極端，否則這個職業太黑暗了。我們公司之前有一個人得了癌症，公司在醫療期內都照常給他交社保、發底薪，後來找到那個員工給了一筆錢，才談好解除勞動合同。
但總體上，法律法規是要排在後面的，裁員的時候會有多重博弈，小到業務領導認不認可、人緣好不好、業務部門強勢還是人力部門強勢，大到公司整體營收情況、戰略選擇、老闆性格等等，來回斡旋，而不是一律用勞動法這把尺子來衡量，第一齣發點還是公司和員工的具體情況，即使違法，但只要讓員工接受也就不算違法了。
*本文自述部分僅代表受訪HR個人觀點，不代表燃財經立場。應受訪者要求，文中李妍、林夕、梅梅、汪俠、寒冰、林強均為化名。文中圖片來源於視覺中國。
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