作者/姚贇 來源/盒飯財經（ID：daxiongfan）
張勇曾設想了海底撈的兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。
這種設想頗有“向死而生，反求諸己”的味道。
如今“向死”中掙扎著想活下來的海底撈終於上市了。9月26日，海底撈正式登陸港交所。上市後股票價格一路看漲，發行價為每股17.8港元，9月26日當日，最高價格漲至19.64港元，市值近千億港元。從股票的首日表現來看，二級市場對海底撈的熱情高於小米、美團等新經濟公司。
同時，在餐飲企業上市問題中，前有小肥羊退市、俏江南上市失敗被迫易主，後有廣州酒家從第一次提交材料到最終上市歷時8年。餐飲企業因標準化、財務透明度、規模化等問題限制，上市路坎坷崎嶇是常態。而海底撈從5月提交上市申請書到9月正式登陸港股，歷時4個月。
在大市不盡如人意、餐飲業上市成老大難的背景下，這樣的表現算得上逆勢而上。海底撈為何能打破餐飲行業上市魔咒，甚至除了順利上市外還獲得二級市場的信任？
品控：迭代中的標準化探索
餐飲連鎖企業上市難點之一，便是難以規模化的問題，而標準化則是支撐規模化的要素之一。張勇曾表示餐飲行業是一個勞動密集型行業，客單價低、低附加值、碎片化，根本無法支撐起一個現代化的管理體系。
不過相對其他菜系或者菜品而言，從數種可確認的湯底到各類新鮮的肉類和蔬菜，火鍋做到產品的標準化具有先天的優勢。標準化的料包+淨菜，讓海底撈可以保證每家店的口味一致性。
近年來，證監會和港交所均對餐飲企業的上市門檻進行了調整。2011年證監會已提高國內餐飲及加盟連鎖企業IPO上市標準，將擬上市餐飲企業的年利潤標準由3000萬元人民幣提高至5000萬元，對上市餐飲企業增長率、淨資產、盈利水平提出更高要求。
招股書顯示，2017年海底撈營收總額為106.37億元，年複合增長率為35.9%。年利潤為11.94億元，複合年增長率為70.5%。
於是除了快速發展的規模化外，品控也是上市考核要點之一。2013年1月香港交易公佈了《香港交易所登載有關從事餐飲業務的申請人在上市文件中的披露的指引信》。信中對欲在港IPO的餐飲企業提出了七大要求，分別是：供貨商、食材來源及其價格、同店銷售額及桌/座流轉率、現金管理、商標、擴充、定價政策以及食品安全質量監控及投訴。
中投顧問酒店餐飲行業研究員嚴明航認為，標準化管理不強導致餐飲企業上市難。而現在海底撈引以為傲的標準化，數年前還不是這番光景。
2012年，雜誌《商學院》、長江商學院、海底撈高管團隊、IBM諮詢顧問聯合組織了一次針對海底撈的“走進系”活動。經過多方對海底撈“望聞問切”的會診後，為海底撈下了一張診斷書。
當時的IBM全球企業諮詢部高級諮詢經理認為，海底撈的問題就出在在對人的過度依賴，而人的成長速度又不可控。以店長為例，在海底撈一個店長在負責店面運營的同時，還有培訓新店長的任務，新店長到崗之後，還要向原來的師傅彙報工作，以這種傳幫帶的方式來培養人，店長的成長速度就成為瓶頸。在海底撈，現在的情況不是人等店而是店等人，店長的成長速度趕不上開新店的速度。
市場對餐飲連鎖企業評判的標準一般來說就是是否能做到標準化。因為只有做到標準化後，這樣才能大規模地複製，也才有後續的“品控”管理問題。
彼時，海底撈正在嘗試搭建後臺管理體系、調整並強調績效考核，以及安撫員工使用“複雜”ERP系統的反彈情緒。
往後的這幾年中，海底撈的標準化建設在內部開始不斷的嘗試和迭代中。最終，海底撈在走過大量彎路後，給出了“八字方針”——連住利益，鎖住管理。即，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發個體積極性，另一方面向門店下放權利的同時，由總部來控制系統性風險。簡單來說，師徒制和利益捆綁制。
除了師徒制和利益捆綁制，張勇還曾多次表示，海底撈最強的競爭力實際上是供應鏈。近幾年，海底撈正通過供應鏈上下游子公司，逐漸建立自己的餐飲帝國。2007年負責海底撈整體供應鏈託管運營的蜀海供應鏈就開始了獨立運作。從食材種植、加工到冷鏈物流，提供整體供應鏈解決方案的蜀海，為客戶提供包括菜品研發、淨菜生產、以及餐飲標準工業化服務。
同時，新技術、新科技也是海底撈標準化的方式之一。張勇透露，海底撈正在打造一個智慧餐廳，將盡可能在後廚處理、食材加工方面實現自動化，比如自動出菜、自動配鍋等。日前，海底撈還公佈了正在與阿里雲合作開發人工智能平臺，以更高效地完成餐廳選址，與第三方合作研發的中央存貨管理系統、員工數據平臺也即將開啟。
員工管理：引入餐飲業特有的軟性考核指標
提及餐飲業的標準化，大部分人的第一反應可能是麥當勞。確實，流水線、簡單的菜單、口味穩定、方便快捷等關鍵詞已經成為麥當勞產品以外的額外標籤。
就連張勇都曾誇讚麥當勞，他直言：在餐飲行業中只有兩家企業稱得上一流，其中之一的麥當勞“流程制度管理沒的說”。
但，就具體業務情況而言，或許海底撈的管理比麥當勞更難，主要原因便是客戶用餐和平均停留時間上。主打快餐文化的麥當勞，和具有熱鬧、社交屬性的火鍋場景兩者具有先天的不同。火鍋用餐時間動輒兩三小時，期間用戶與品牌的觸點多到無法想象。
海底撈創始人施永宏曾揭秘，在海底撈開業之初，就根據客戶的五大感受——視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺，制定了五大產品。這五大產品分別是環境、味道、菜品、價格、服務。而這些產品，實際上就是基於用戶與海底撈可能發生觸點的前提中總結出來的。
連鎖店管理一直以來有兩大難題，分別是品控和服務。而海底撈的五大產品中環境、味道、菜品、價格的標準化的管理，實際上屬於品控範疇。產品標準化相對來說實現不難，但服務標準化在多種不可控的因素下是實現起來很難。
一般來說，品質的管控可以從兩點出發：一是通過標準化建設，將對人的依賴性降到最低。二是通過人員本身的素質和意願來實現。也就是說，所有在臺下進行的管理，終究將以用戶觸點的形式展現，而人則是關鍵。
在對員工的管理中，授權、人性化、家人文化一直是海底撈被媒體、行業所盛讚的幾個點。在《海底撈你學不會》一書中，海底撈被描繪成對顧客服務到極致，對員工關懷備至的“海氏大家庭”形象。
實際上，商業上、生意上的事，哪裡有純粹的溫情滿滿。張勇曾在接受《中國企業家》雜誌採訪時就表示，“家文化”本身就是在各種故事的演繹中，媒體和大眾自己想象出來的。而目前給眾人的溫情形象，更多是基於實際效率的考慮，海底撈更偏向華為主打的狼性文化。
就在2017中國綠公司年會上，張勇做了《讓成本中心創造價值》的主題演講。在演講中，他說出了這幾年海底撈在績效考核上走過的彎路。
和大多數的公司一樣，海底撈嘗試把KPI細化。張勇說：“當初有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子裡的水還沒喝完，他就又給我加滿了。”
於是海底撈就在KPI中作了規定：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
沒多久，KPI指標背後復仇女神就出現了。員工看一個人來就送一塊眼鏡布；客戶說豆漿不喝不用加了，也必須給加上；還有手機套，客戶說不用了，服務員還是想給客戶套上，客戶說真不用了，服務員趁客戶不注意，把手機抓過去套上了。
而員工這麼做的原因無非是不希望在KPI中扣分。除此，翻檯率也是海底撈曾經遇到的坑。張勇發現對翻檯率進行考核後，直接導致店員盲目追求快忽略了質量。試了幾次後，發現KPI細化或者用見解的考核指標後，客戶的體驗效果反而不如過去。
之後張勇決定廢除了KPI考核制度，他還觀察總結髮現，在餐飲與其他行業不同，柔性的指標起決定性的作用。
比如，在無法量化但可以感知的顧客滿意度和員工努力度方面考核上。每季度，海底撈總部會對門店進行考核，指標就兩個：顧客滿意度和員工努力程度。考核結果分成A、B、C級，分別代表優秀、良好、不合格，C級店長將面臨淘汰。通過這樣的變革，包括歐美等分店員工的服務水平也有明顯提升。
另外，海底撈還採取了計件獎勵機制，舉例而言：在試點門店，員工每傳一個菜，他就能拿到一個小圓塑料片，計一件的收入，其中肉菜一盤計2毛，素菜一盤計4毛。而前臺服務員，則每接待一個客人就能掙到3塊3。這些獎勵屬於底薪之外，海底撈以此調動員工的服務積極度。
財務保障：需把賬算清楚
財務問題實際上是制約餐飲企業上市的最大障礙。
一名不願具名的行業分析師曾在接受媒體採訪時表示，餐飲公司上市數量偏少的原因主要是財務和管理問題。“餐飲公司賬目透明度不高，在採購環節價格一般是進行口頭商定，而且索要發票消費者的比例不高，這造成餐飲企業在統計營業收入時可能會與實際情況產生一定差距。”
張勇作為海底撈的董事長，在媒體和社會眼中被花式貼上了“善良”的標籤。但張勇曾公開表示，“其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”
會算賬、懂財務是一家企業立身的基本。
從財務報表中能看到，海底撈將其劃分為銷售情況、成本情況、銷售毛利和費用四個板塊。以成本板塊為例，主要從採購對價格的管控、庫管收貨和注意產品的出品率三個角度切入。通過對這三大成本核心因素的分析，能最簡單直接的找到影響成本的真正原因。
張勇曾透露，關於成本對海底撈來說主要是兩類成本開支比較大。一是食品安全方面的，二是員工的勞動力成本。“食品安全方面，我們現在已經基本上做到機械化清洗、機械化切割，包括洗菜的水要零細菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按照一個很高的標準在建，這個成本一定會高一些。至於勞動力成本的上升，我覺得這是一個好事情，因為我們企業的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調節，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。”
而實際上，上文中提到的人力資源系統，降低員工流失率，也是節約成本的方式之一。海底撈財報顯示，2017年，海底撈為50299名員工花了31億，接近當年總收入的三成，員工人均成本6.2萬元。
據瞭解，海底撈員工的工資水平高出同行的10%，但員工流失率<10%。員工離職率低一定程度上降低了成本。
Greenhouse 的人事副總裁發表了一個案例研究報告，她認為，一個銷售人員在公司待三年而不是兩年，輔之以優質的入職培訓和管理實踐，在三年的時間裡會為公司的淨收入帶來 130 萬美元的差距。
德勤的 Josh Bersin 則地認為，一名員工離職，所耗費的成本範圍在幾萬美元到該員工年薪1.5-2.0倍不等。這些成本包括招聘、入職培訓、到達峰值效率的緩升時間、人員週轉的缺失、更高的業務出錯率以及一般文化影響。
儘管對海底撈這樣的餐飲企業來說，員工崗位的技術含量並沒有那麼高，但是招聘成本、入職和培訓成本、學習和發展成本、職位空缺的時間成本都是需要去考慮的。
考量一家企業是否符合上市標準的條件有很多，但每一家企業立足的核心競爭力都有所不同。品控標準化、員工管理或者是財務體系來看，實際上處處都體現了“人”的重要性。
“人力資源對餐飲企業是至關重要，如果能把人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我覺得這個可能會成為海底撈的一個核心競爭力。”張勇在採訪時這樣表示。
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