眾所周知，三明總醫院運作機制在醫聯服務的佈局中，從管理制度到服務體系的持續革新和建設，從總醫院底層架構的設計，再到各醫療分支機構的佈局，都體現出了其打破行業封閉現狀，實現不同層級醫院不同服務方式的互聯互動，通過總醫院運營管理平臺，將醫療
誠然，面對醫療服務趨勢，轉型創新，如何將自身服務體系的優勢與醫療服務技術進行融合，總醫院自主運營管理註定要面對的是一場事關資本、人才、戰略決心的行業智慧。
現在三明總醫院運作機制，已經具有可圈可點的亮點：1、明確了總醫院“兩個主體”責任；2、管辦分離；3、正在展示基層首診、雙向轉診、急慢分治、分級診療多端互通技術的解決方案落地的進展。可以說，三明總醫院運作機制，戰略思考是集成了市場連接需求，本質上是思維方式和服務理念的融合。
問題是，如何在這個新的發展階段，業務規模，穩定而持續的現金流、自主可控的技術、對新技術的押注，以及構建強大生態的能力多方面等又構成了總醫院要面臨一個新的問題。
比如，怎樣拓展總醫院服務戰略與整個鄉鎮基層醫院從內到外的質變的醫療服務生態的對接能力。也就是說，一旦涉及產品層面，就會有很高的時間和資源投入成本，鄉鎮基層醫院會不會做出謹慎的衡量，一旦認定就會形成事實上的排他性。
再就是，總醫院如何對各醫療分支機構的產品和技術具備預設能力，這當然是決定基層醫院未來3-5年生存的問題；基於縣域醫療各中小分支機構的煩惱和痛苦都不在一個層面上，普遍煩惱和痛苦於未來幾個月如何生存下來，現有的產品服務該如何決定先後順序等具體而微的問題。
無疑，總醫院戰略定位，是在突破傳統思維前提下，對總醫院運營管理制的“點、線、面、體”有一個所需跨越的文化差異方面的清晰認知，這樣不光是在各醫療分支機構，制度內容應用方面，都有待進一步完善，重點和強項則是放在質量安全風控上，如何才能將運營效益發揮到最大化。
比如總醫院屬下各醫療分支機構層面的部門、科室是為點；部門科室是連接統一目標、分工協作的點，那麼建立連接後就是學科價值鏈這根線。線與線搭建起來的路徑就是面，面與面的相互交錯嵌合，有了合適的土壤才容易形成總醫院這個體。關鍵不是總醫院擁有多少資源，即使再多，也有限，痛點是總醫院能配置調動那些資源。
目前來看，在各醫療分支機構的業務板塊中，學科領域這條線要構建得足夠長，不妙的是，基層各醫療分支機構，學科業務線的運營能力顯然不足，因而，在面的維度上，差的不是資源，更重要的是運營戰略。單靠傳統醫療服務不足以支撐其整個面，也很難在面上形成合力，更不用說體了。
基於鄉鎮基層醫院在市場處於劣勢確實有著“基因”因素的影響。但這還不是最迫在眉睫的難關。現在，縣域醫療行業普遍的共識是，醫聯體即使再大也會有邊界，理不清自己的邊界，就做不到有所為、有所不為。提升各醫療分支機構的技術實力的第一步是把自身團隊搭建好。
也就是說，總醫院運作機制在新的市場運作規則之下，在醫療市場的生態環境與現實既割裂又瞬息萬變的境況中，除了對屬下各醫療分支機構需要足夠的信心和耐心，另外還要有持續不斷的投入。同時總醫院全面監管各醫療分支機構過程中，也面臨自身組織結構調整、戰略重心改變的考驗。總醫院自身的技術能力該如何提升，以及行業監管權如何確保，以及權限開放要求等問題都需要總醫院面對。
當前的落後並不可怕，真正值得憂慮的是未來的發展。歸根結底，總醫院管理做到有規模，成本低，並且體現出醫療服務的便利，這就需要集中力量對發力更晚的鄉鎮基層醫院，力量分散的鄉鎮基層醫院的投入。
另外，就總醫院受市委市政府直接管轄這個敏感話題來看，至少在現今是權益的一種讓渡？但根據是什麼？這麼做又有什麼必要性？也就是說，總醫院運作機制，現在一方面仍然要受到行政干預的拉力驅使，一方面還要有市場的推力倒逼。
其實，這個問題可歸結為一個核心：根本原因是總醫院運作機制能否具有門檻較高的獨立決策權？而不是給總醫院加上另一個“大腦”。說到這裡，結論就是很明顯了。總醫院自主運營管理合適的著力點，最後還是要落到市場、產品和團隊這三塊。
倘若總醫院能夠從商業模式、技術範式上撕開一道口子，以此為平臺，依靠資源能力以及一個龐大、獨特且統一的市場，找到了總醫院自己在縣域醫療領域“價值鏈”當中的位置，才會形成真正的縣域醫療領域醫聯體格局。
不過，這遠不是總醫院所能夠達成的。顯然，也不是一些不合常理得出的假設結論，不得而知的背後是具有實力與底氣，能夠解決醫療供需平衡痛點的方案。
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