活期帳戶10億個+日均交易4億筆，建設銀行如何啃下系統轉型的「硬骨頭」？財經頭條網

2018-09-25 09:26:49 雷鋒網

雷鋒網AI金融評論按：麥肯錫曾在報告中指出，國際領先的外資銀行平均每年投入稅前利潤的17%~20%用於數字化轉型和創新，那中國的銀行又是如何開啟轉型之路的？

作為國有大行之一的建設銀行，他們的經驗相信更具代表性。在2018的雲棲大會上，建設銀行的科技部總工程師胡憲忠以“建設銀行新一代銀行系統轉型經驗分享”為題發佈了演講。

建設銀行所擁有的賬戶數據和交易規模使得系統轉型難度劇增，胡憲忠詳細解讀了建行在轉型過程中的實施路線和組織架構的部署，尤其是架構建設中應有業務架構組件化、面向服務架構和雲基礎設施架構三個企業級的架構齒輪協同，構成新設計方法，由端到端的方法論來保障實施成功。

以下為演講全文，雷鋒網做了不改變原意的編輯：

是什麼促使銀行轉型？

現在建行已經沒有核心繫統，完全是一個組件化的一個過程。當時有三大挑戰在我面前：

一，這不是核心系統轉型，而是一個全面業務範圍的再造。也就是說它把所有的現在建設銀行的業務以結構化的方法重新再把它重新定義，變成一個企業級的能力，打破孤島的系統。

二，建行現在有十億個活期帳戶，每天有4億筆交易。最高峰每秒鐘有12000筆的吞吐量，系統非常複雜。這些東西放進一個信息系統的時候，要怎麼在服務水平很低的情況下做無縫的銜接？

三，建行想要一個登峰造極的銀行系統，目標是國內最佳，國際一流，所以不只是一個技術問題，還有所有的用戶體驗的問題。

宏觀層面

從建行來講，國內最佳、國際一流，同時滿足內外部環境未來變化，支持建行進行中的數字化轉型和創新，（系統）都要有一個很大的顛覆式的一個創造。重點來說，就是把所有這些，不論是金融科技的發展、同業競爭、監管因素，還是產業生態環境的變化，都要把它轉化成能力，要條目化，然後放到組件跟服務裡面。想做企業級、一體化、組件化、面向服務、雲計算、跨行業生態系統、分佈式計算，以面對外部的挑戰跟滿足新技術的發展。

建行要從部門級變成企業級，變成綜合性、功能型、智能化的金融集團。我們當時在做的時候，會看別家怎麼做，國內對標比如說工商銀行、招商銀行；國外的話，一個看的是美洲銀行，因為它是建行的合作銀行。從軟件包的角度來看，所有的東西都研究一遍，看看我們做出來的東西跟他們有什麼不一樣。

微觀層面

每一個系統都會老化，而建行所面臨的問題是：

1，業務敏捷性，像以前建行三個月才能做出一個需求，現在可能要一個禮拜就解決；

2，成本壓力。建行很多東西都是在主機上做，但是現在的主機系統成本很高，而且每年有35%的交易量成長，基本上每三年變成1倍；

3，技術變革非常快速，現在不管是X86或者是說開源系統，都在驅動我們來改變現有系統。

4，風險防範，我們現在主機上的人員也漸漸在流失，還有業務連續性和監管的問題。

銀行IT系統轉型的分階段操作

第一階段：先導規劃期

方法上，第一階段要一個很好的先期規劃。同時啟動兩個領域，就企業級架構（Enterprise Architecture, EA）技術能力建設和業務模型（Enterprise Modeling）能力建設，最重要的是把技術框架做出來。把現狀建模以後，不管從轉型舉措或是業務能力來說，把能力轉換為需求，然後變成目標建模。一要目前的東西做好，二要把未來的能力定義出來。這過程中很重要的一點就是原形設計，也就是說在做完以後，就知道這個新的系統開發一個程序或者服務，要用多少人力，交易要用多少CPU，整個項目的人力資源跟設備資源都是可控的。

第二階段：5年實施的線路圖

當時定義5年的路線圖，主要目的就是先期規劃做完以後，就進入到應用能力和運行能力的建設。

定一個系統轉換的策略，也許這個系統是要被取代的，有取代的策略，有封裝的策略等等。然後對老系統逐個評估，同時把新的邏輯應用系統全部定出來。兩邊再做一個影射——知道老系統未來的命運是什麼？未來怎麼轉到信息系統，但這不是一下子一次轉過去，一定是一步一步來的，過程很複雜。所有的事情從轉型，從應用組合分析（APA）開始。 IT架構轉型就是從APA開始，分析舊系統和新的應用物理組件關係，著重應用功能和數據映射。

架構部署的矩陣、視角和角色分工

實施框架方面，基本是企業級（PMO）、中心級（PIO）和項目級（PM）。有業務的差異，業務管理委員會一定要參與。可以看到管控的過程，下面做進度的事情，上面做管控方案設計。

架構劃分——基本上有2個視角：剖面視角、過程視角。6個剖面就是應用、數據、技術、安全、體驗、業務與規範架構。剖面的架構原則是一個原則跨所有東西。第二個重點就是過程視角，從需求、設計、開發、部署，這個東西就是看的是一個過程。所以可以看到開發中心的項目組跟開發很有關係，技術架構就跟安全架構、數據中心的在部署視角這邊很有關係。基本上也是一個交叉的過程。

實例化過程——當我的IT管理架構出來，根據應用架構、價值鏈的方法，把它放在上面，這是我的剖面視角定義。同時我們的基本視角，架構放到裡面來。這麼多項目，要能夠實施，就一定要建立自己的一個架構思維文化，所有人的設計要到你這裡要什麼樣的架構，所以說我們企業級架構就不會有偏差的地方，不然很多的項目沒有辦法往下做的。

轉型架構建設的四大要素

架構創新——幾個要點：首先是CBM（即Component Business Model，組件化商業模式）；第二要把CBM放在SOA（即Service-oriented Architecture，面向服務的體系結構）裡面，把SOA放到Cloud裡面，完整性是缺一不可的。CBM怎麼做呢？所有的業務要全面，所有的業務組件要全面，有的要全面。所以第一個要完整，四個事情同時做。第二個要全面，所有的業務同時做。這變成是一個我們現在建行執行的四個必要元素，CBM加SOA加CLOUD加S。

組件化業務能力模型

這些東西都組件化以後代表企業級的架構已經形成。假如說在中國，一個完整的像建行這樣的系統，差不多都是這樣的，不會有太大的差別。這些業務假如你沒有CBM，那底下的SOA、Cloud都無法支撐的。

面向服務（SOA）

我們應該現在要變成SOA3.0，把組件化放到SOA框架底下。這樣一個八層的設計，有四個過程，一是分層分類；二是每一個內容分區；三是組件結構化；四是把關係找出來。包括交易服務、事件服務、數據服務，未來的AI服務我們也正在做，這個架構可以包含所有的東西。

現在來講，比如說EDA（事件驅動架構），不管是傳感器事件，應用事件，安全數據，數據庫或者系統事件，都是事件架構的一部分，在裡面全部一次把它做好就可以面對未來的東西。現在不只是一個交易型服務，事件服務、未來的數據服務都在這個裡面。

雲計算

第一個階段要變成很多的P，我們把相同的東西歸類，現在最大的還是X86的，這是第一個階段。第一個階段做完之後呢？做IPAAS跟APAAS，做平臺級服務，把資源虛擬化以後，第二階段就是把開發平臺建立起來，完整的現在的雲計算的支撐。

工程方法

這個很重要，你要參考別人做的，但不能複製到建行，要結合建行的唯一性，看怎麼完善成可實施的。要有過程，新一代每一個東西經過什麼過程，每一個規劃要用什麼樣的方法來做，每一個方法用什麼工具支撐。做出來的東西，要用什麼樣的文檔、範例，非常嚴謹。

中間的管控就是項目管理。在四個定義嚴謹的工藝和工序定好以後，工藝轉化為計劃，賦予角色，把這個東西完成起來，這是一個完整的過程。每一個東西做的順序和管控，我一定要工藝，沒有工藝就不能管控，這樣就會喪失了對原來的設計，因為太多項目在做了。

應用及其組件落地

最重要的一點——要把規劃的115個組件分解到115個邏輯系統中，然後部署到260個物理系統，然後90個應用。這個過程很漫長，一定要非常的要穩定的組織結構來支撐，這是最難的事情。

把這四個做好以後，我來實現，從應用組建到邏輯系統、業務系統，這是嚴謹的一對多關係。所以這個做好以後，大家高枕無憂。我做完以後就是這樣的，我有200個系統。

應用跟組件是不一樣的，應用是端到端的過程，組件是什麼過程呢？組件是一個能力而已。所以應用跟組件是完全不一樣的東西。所以說組件是固定的，組件就是115個，應用可以90個、一百個、一千個無所謂，應用根據你的需要來的，你的設計沒有分出來，就沒有辦法變成下一代的應用。

目前建行所做的，就是一個金融集團把所有的東西一體化，一體化的關鍵是什麼？不管平臺工具還是基礎服務都是共用的。而且是海內外一體化。當它走到這個系統以後，隨著“一帶一路”，就可以輸出了。這些都是一體的，而且只有單一版本。運行的時候有不同的時區運行，但版本只有一個。這個發揮的效果就很大。

轉型意味著什麼？它就是一個橋樑和孵化器，讓我從當前的狀態轉為未來的狀態。當前是不太好的狀態，就會轉移到非常漂亮的狀態。架構在中間扮演著非常重要的角色。

最後講一下關鍵點：瞭解完整的實施範圍、項目實施的最佳實踐。比如木匠，切木材之前一定是量了兩次再切的，因為切了就變不回去了，所以要用木匠的思路，量兩次切一次。還有一點是鑽石的切割策略，即不能在轉換之前損失任何的價值。現在建行對所有的服務協議都是（要求）很高的，所以要非常迂迴，像切鑽石、寶石一樣。用戶體驗也容易被忽略，很多東西想在系統層面就做好，不對，沒有好的體驗就沒有辦法做好的系統。還有就是一開始要有數據積澱。