甄琰//撰文
奧克斯網批雖然出現才僅僅不到一年，但是星火燎原之勢似乎已經形成！據瞭解，國內空調品牌中至少有近十家都在嘗試，效仿網批模式。這絕非是一般意義上的趕時髦，而本質是對現有模式的顛覆，背後在於這些廠家確實已經看懂了互聯網本質。
互聯網的本質之一在於減少環節
如果說，互聯網給家電產業的影響是巨大的，那麼以往這種影響集中在渠道從線下向線上轉移，是增加了一種渠道形式而已。其對於渠道的結構本質，是沒有根本性的改變的。通過渠道吃差價的盈利根本屬性沒有被改變。
不過要說互聯網思維對家電產業的影響，這才是從本質上的影響與改變。其功績莫過於兩點，第一點是將以往的產品為中心逐漸推向以用戶為中心，海爾在此的探索處於領先；第二點則是減少層級，最大限度的打通廠家與用戶之間的通路，直接面對消費者群體。奧克斯網批是最直接的體現。
看懂這一點的都知道，互聯網精髓在於共享、跨界，在於直接面對消費者，至少也是要減少與用戶之間的層級。
而傳統的營銷渠道是一個網狀金字塔結構，層級構架非常複雜。廠家產品與用戶見面要跨數個層級，不僅浪費渠道資源，更是浪費廠方資源。而造成這一切的根本原因就是信息的不對稱。
而現在，互聯網及互聯網技術的高度發達，已打破了信息不對稱的桎梏。通過互聯網，廠家輕鬆就可以直接面對渠道終端。減少層級的技術條件已經具備，關鍵在於誰來打破原有的格局，重塑互聯網下的渠道新格局。
層層代理商已經成為交易的桎梏
與改革開放同行，國內家電渠道就是在那個時候構建成型。主流渠道正是藉助國有企業改制而生成。形成省級、市（地區）級、縣級、鄉鎮級等不同層級的代理商和終端門店。一句話概括，以往的不論任何一種渠道模式，都是有多箇中間環節。特別是空調，需要有代理商作為淡季的蓄水池，以緩解空調製造企業短期資金壓力。
那個時候的渠道層級複雜，是與當時的需求特徵（淡季進貨，旺季銷售）、廠家實力（行業初期廠家積累有限，淡季需要藉助渠道商資金緩解壓力）、信息不對稱（商家規模普遍較小，不瞭解市場全局，難以把握市場趨勢與節奏）等相適應的。最初的代理制都是在這種背景下成型的。
格力空調是率先減少渠道層級的。當時，市場普遍還都採取代理制時，格力就在區域成立廠家與主流渠道商組建合資公司，砍掉了省（市）一級的代理商，以廠家為主導的合資公司直接面對主流賣場和縣級以下的代理商。這種層級減少，大大提升了格力在市場上的效率，實際上也是格力在渠道變革上最成功的一點。
不過，此一時彼一時，在互聯網時代下渠道進一步減少層級的必要性凸顯。如果還是以20年前的思維審視今天的渠道，那隻能是抱守殘缺，也無疑是在刻舟求劍，根本不可能找到渠道變革的出路。
互聯網時代該到打破桎梏的時候
家電傳統渠道最大的弊端就在於層級太多。一般企業所建立的渠道，產品從廠家到用戶至少要好幾個環節。不僅每個環節要加價不說，還因為環節多造成效率的低下。現在企業都在尋求提升效率的辦法，實際上減少流通的環節就是提升效率最好的解決辦法。
奧克斯空調率先在業內實施推廣網批模式，就是因為其看明白了互聯網的實質，看到了傳統渠道模式容易形成“腸梗阻”，導致效率的低下，廠商的信息不對稱，才下決心拋棄原有成型的體制模式，創新出“網批”新的渠道模式。
網批模式，至少有這樣幾個優勢。第一，藉助阿里巴巴供銷平臺+菜鳥物流，任何一個小B（只要辦理營業執照，不論規模大小的商家），都可以成為廠家的銷售商；第二要貨直達鄉鎮一級網點，再沒有中間商賺差價；第三電腦或手機下單、可視化物流保證及時便捷，財務在互聯網下更加透明清晰，不再具有廠商的賬務糾紛；第四猶如工廠就在終端商（小B）身邊，做到一級響應強力保證。
如果我們再看一下家電行業渠道最完善的格力。產品從格力出來，到終端經銷商手上，至少在2個環節以上。如果是鄉鎮網點（相當於小B），起碼要在3-4各層級的環節（B2B2B2C）。每個層級需不需要信息傳遞？需不需要層級加價？如此下來的效率怎麼能夠與“網批模式”相比？
值得注意的是，網批模式（B2C）下，終端經銷商（小B）完全可以是隱匿的，只需要在網上進貨銷售。實際上就是起到鏈接廠家與用戶的一個界面，用戶只要下單訂貨、支付貨款，留下地址，其他包括送貨、上門安裝都不需要商家操心，一切都是社會化第三方來完成。
綜上所述，像格力這樣傳統渠道能力強的企業，一定要意識到互聯網已經改變了社會，改變了人們生活的方式。專賣店都很少有人去了，上網能搞定的事為啥還要跑一趟呢？這就是互聯網帶來的巨大變革，適應者將是變革的新主人。
絕非危言聳聽，所有企業都要跟上時代的步伐才能生存。但是互聯網時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我，否則就會被時代無情的拋棄！
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