海底撈上市的消息從五月份到現在，終於要上市了。
近日有消息稱，海底撈將於一週後開始路演。據知情人士透露，海底撈初步定於9月10日赴港IPO。對此，官方不予置評。
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海底撈初定於九月份上市
餐飲界的扛把子
海底撈招股說明書顯示，2017年海底撈的餐廳營業收入為103.88億元，外賣業務營收2.19億元，銷售調料及食材營收3031萬元，淨利潤11.94億元，較2016年同比增長36.2%。
全球的餐廳數量由2015年的112間增加到2017年的273間。同時，海底撈收益由2015年的57.57億元按35.9%的複合年增長率增至2016年的78.08億元，並增至2017年的106.37億元；年度利潤由2015年的4.12億元增至2017年的11.94億元，複合年增長率為70.5%。
從門店數量分佈來看，2017年海底撈一線城市門店數量為65家，營業收入為29.59億元；二線城市門店數量為120家，營收收入為52.3億元；三線及以下城市門店數量為69家，營收收入為15.18億元。海底撈海外門店營收為7億元。
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強大的財務和“變態”的服務
成為海底撈的後盾
1、強大的財務體系
海底撈的副總裁袁華強就是一個典型的會計人。
他是1980年生人，中專畢業之後來到海底撈，從傳菜員到門童做起，再到會計、領班、大堂經理、片區經理，一步步做到副總裁，分管海底撈非常重要的一線業務。
正式因為自己是會計人，更知道財務的重要性，所以做海底撈的會計，最鍛鍊的就是看財務報表的能力，甚至財務報表不止領導層看，不止會計看，而是店長帶著店裡所有管理人員及特殊崗位人員一起分析，甚至包括庫管和電工。
海底撈的財務報表主要由銷售情況、成本情況、銷售毛利、費用四個模塊組成。
看銷售情況的時候一般採用對比的方式，與上月對比，與去年同期對比，多家門店橫向對比，同城市餐飲業平均水平縱向對比。通過對比數據，來找出其中的異常數據。再通過異常數據，分析其原因，找到對應的解決方式。
看成本時一般看中三個方面：1.採購對價格的管控；2.庫管收貨；3.注意產品的出品率。通過對這三大成本核心因素的分析，能最簡單直接的找到影響成本的真正原因。
看銷售毛利時主要關注鍋底、葷菜、素菜及酒水，將其分為銷量高，毛利也高；銷售高，毛利低；銷量低，毛利也低；銷售低，毛利高這四種類別，對症下藥，該提價提價，該降價降價，該淘汰淘汰。
看費用時主要是分析員工工資、物料費用和營業外支出，通過工資的變動了解門店的用工、人員流動及成長情況，通過物料費用掌握物料的消耗情況，通過營業外支出瞭解門店突發事件。
說到財務體系，其實最能體現的應該就是華為的財務體系了。
在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。華為的整個財務職能大體被分為三塊：會計核算（賬務）、財經管理和審計監控（內審），只有同時保障賬務和內審的財務數據是足夠準確的，財經管理的決策才值得信任。
2、逆天的服務
海底撈品牌以獨特而優質的就餐體驗著稱。就餐體驗的營造大致分為三個方面，即服務、 產品和環境，其中高水平服務是海底撈實現口碑營銷的關鍵。
海底撈在等位期間提供免費的桌遊、小吃、美甲、擦鞋等；就餐期間為客人配備圍裙、手機套、髮帶、眼鏡布等， 甚至備有輪椅、嬰兒床。一方面，上述服務項目多為海底撈率先踐行；另一方面，海底 撈提供服務積極主動，效果遠勝於在客人提出需求後才加以滿足的被動式服務。
網友們的感慨：
3、高效的管理
“連住利益，鎖住管理”是海底撈高質量增長的核心原因。餐飲行業是典型的勞動密集型行業，服務管理的核心是對服務人員的管理。公司依託扁平化組織架構，充分運用績效評估、薪酬激勵、培訓晉升三大工具。
教練組負責店長的評估，併為餐廳提供指導，直接向COO彙報工作，能夠在保障店長自主性的同時，形成良性的外部監督。 店長負責員工的評估，重要的是可挖掘有才幹的徒弟成為店長。
店長薪酬與其徒弟、徒孫餐廳的相關性是公司薪酬制度的特點，主要目的是鼓勵有經驗的店長培養更多儲備店長，以推動自下而上的擴張，也能夠激勵店長培訓門店員工，提升整體服務水平。
4、員工的待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
幾年前，俏江南的回鍋油事件。
做了水煮魚，客人走了之後，這油你看可惜了，店家就捨不得倒，怎麼辦呢？那就接著做菜。
有記者臥底在俏江南餐廳說，做菜把回鍋油接著端出來吃。
這一刻，你是俏江南的公關，你會怎麼面對媒體？
牛逼的俏江南就說了兩點：
第一，這個事從來沒發生過；
第二，我們做回鍋油就是隻給自己員工吃，不給顧客吃。
我們尊重顧客，顧客是上帝，因為他是付錢的。員工是掙我錢的，那就該吃回鍋油？
這樣的一個澄清事實真相的行為背後，暴露出來俏江南對自己員工的極端不尊重。
然而海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。海底撈的授權到了什麼程度？海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。是免單也不是免一兩個菜品。
最重要的是，海底撈對每一個員工都一視同仁，不會因為你是為我打工的，我就可以要求你做什麼就是什麼。
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把尊重掛在嘴邊的企業
才適合“上市”
海底撈其實是一個很尊重別人的企業，不僅尊重顧客，讓他們吃的好，還尊重員工，讓他們過得好。
有時候尊重不僅僅來自待遇，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
海底撈成功的秘密：把員工當自己人，把服務做到極致！當然還有一個很重要的原因，要有很嚴格的財務體系。
之前，京東一直在燒投資人的錢，一直在虧損，劉強東說了這麼一句話：“如果把快遞業務外包出去，如果不給京東的快遞員上五險一金，京東馬上可以盈利。”
但最後，劉強東加了一句：“但我做不到”。
他回老家宿遷請快遞員們吃飯，在席間，他發話：“我們員工宿舍最差兩個人一間，工作三年以上的一人一間房，工作三年以上的都25、26歲了，平時誰還沒個朋友來玩。”
說完，全體快遞員都站起來鼓掌。
一個身價400多億的老總，竟然會替員工想到“下班後，你們都需要私人空間”這種層面，怎能不讓員工心頭一暖。
本來是簡單、冰冷的勞資關係，瞬間給人一種“老闆好為我們著想”的既視感。
勞資關係只能談錢，“心裡有我”就可以談情。為錢工作，員工只是完成任務；帶情工作，才會捨身賣命。
所以，老闆“心裡有我”很重要。
因為，今天你的員工可能明天就不是你的員工，你的客戶明天也可能成為你的員工。某種程度上說，心裡有員工就是心裡有客戶。
正式因為海底撈對員工的愛，才造成了海底撈員工很少離職的現象。
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