在 “嚴監管”的背景下，銀行對公業務收益率下行，同業業務擴張受限，發展零售業務，重塑零售銀行體系，再次成為各家銀行尤其是中小銀行轉型的重點。本文對當前零售業務發展形勢和主要股份制銀行零售業務的發展特點進行了分析，並結合國內外零售業務的發展經驗，對中小銀行構建大零售體系提出了建議。
受全球經濟增速放緩、利率市場化不斷推進以及監管趨嚴的影響，中國部分銀行主要依靠的大力發展對公和同業業務的“快餐模式”遭受壓力，銀行對公和同業業務難以支撐商業銀行持續、穩定且高速的盈利增長。從發達國家銀行業發展經驗上看，圍繞個人和家庭提供金融服務的零售業務能夠為銀行業提供較為穩定的盈利來源。
波士頓諮詢公司（BCG）全球銀行業數據庫顯示，在利率市場化較為完全的國家和地區，零售銀行業務是商業銀行的盈利增長點，零售業務利潤佔銀行總體利潤40%以上。就目前中國經濟形勢而言，銀行面臨著存貸利差縮窄、息差獲利模式不可持續，且直接融資渠道拓展對銀行存款造成一定分流等挑戰。但從機遇而言，國民收入與財富增長對資產配置和金融服務的需求多元化，“互聯網+”與金融科技對推動銀行業務和服務模式的創新等，均為銀行重塑零售業務帶來機遇。
中國五大行在主要依靠存貸利差獲利的時代，由於具有較為龐大的物理網點，積累了廣泛而眾多的個人客戶，零售業務在客戶資產規模、營業收入等方面具有較大優勢和雄厚基礎。以股份行、城（農）商行為代表的中小型銀行在發展初期主要通過對公或同業業務迅速擴大銀行總體規模，零售業務基礎較為薄弱。如何提高零售業務精準營銷和獲客能力，增強零售客戶黏性仍然是中小型銀行亟待攻克的難題。
主要股份行零售業務經營指標特點
一是個人存款餘額增速放緩。2017年末，中信銀行、光大銀行、華夏銀行、民生銀行、招商銀行、興業銀行、平安銀行、浦發銀行、浙商銀行個人存款總額為4.3萬億元，較2016年末增長4.6%。近五年來，9家上市銀行個人存款保持增長，2013年至2016年，上市股份行個人存款增速逐年放緩，最低至2016年的0.7%，2017年略有回升。
二是個人貸款餘額增速回升。2017年末，9家上市股份行個人貸款及墊款餘額達8.41萬億元。近五年來，9家上市股份行個人貸款及墊款餘額同比增速經歷了從2013年12月的26.28%下降至2014年末的17.3%，隨後又再次回升到2016年12月的34.41%。這主要源於個人住房貸款佔比的變化。
三是零售業務收入貢獻提升。截至2017年末，7家上市股份行零售業務收入平均值為475.17億元，同比增長16.15%。零售業務收入在營業收入中的平均佔比為34.05%，較2016年末提高5.23%。上市股份行零售業務非息收入及佔比有明顯提升。2017年度，7家上市股份行零售業務非息收入平均值為224.92億元，同比增長25.98%。2017年7家上市股份行非息收入中，零售業務平均佔比達48.86%，較2016年同期提升9.08%。
四是零售資產質量壓力較小。相較於對公業務，零售業務資產質量受到的壓力較小，從上市股份行的情況上看，2017年末，9家上市股份行個人貸款不良率平均值為1.09%，較2016年末降低0.15%，均低於同期全行的不良貸款率。從結構上看，零售業務的不良貸款高發地主要集中在個人經營性貸款。
國內外銀行零售業務組織架構
（一）國際銀行零售業務組織架構
從國際比較上看，國外銀行的組織架構天生具有“條線化”的特徵，銀行對個人提供的服務通常由零售業務（Retail banking）和財富管理業務（Wealth management）兩大條線實現，兩者共同構成了個人金融的模塊。其中，零售業務主要承擔向個人或中小微企業提供常規的零售金融服務，包括銀行賬戶、支付結算、銀行卡、信用卡、個人消費貸款和經營性貸款等。財富管理業務主要為高端個人客戶提供財富管理服務，如投資產品、投資建議、經濟業務、投資管理、信託服務等。
零售業務條線根據各銀行對小微和中小業務的歸屬不同大致分為三類：一是按照客戶屬性不同，零售業務只包括自然人客戶，企業客戶無論大小均屬於公司銀行業務（通常由commercial banking來承擔），如匯豐銀行；二是自然人客戶和小微客戶歸屬於零售業務條線，中小業務劃歸至公司金融條線，如蘇格蘭皇家銀行；三是自然人、小微企業和中小企業客戶均屬於零售業務條線，如德意志銀行、渣打銀行、摩根大通、巴克萊銀行和花旗銀行。綜合化程度較高、業務協同能力較強的銀行往往採用第三種模式。
財富管理業務條線又分為兩種模式，一種是財富管理業務只針對個人客戶，基本等同於私人銀行，如花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行和蘇格蘭皇家銀行；另一種是除了提供私人銀行服務之外，還為個人和機構客戶提供資產管理服務，提供以基金為主的各類投資產品，如摩根大通、巴克萊銀行、德意志銀行和法國巴黎銀行。
（二）國內股份行零售業務組織架構
近三年來，股份行對零售業務組織架構的調整，普遍呈現出業務條線化、功能聚集化更加明顯的特徵。具體而言，主要分為四種類型。
第一種是總部型。設立零售總部，下設各零售業務部門。招商銀行對零售條線組織架構的調整重在前、中、後臺的內部職能分工協作，總行層面設立零售金融總部，並下設零售網絡銀行部、財富管理部、私人銀行部、零售信貸部、零售基礎客戶部（養老金金融部）、信用卡中心6個部門。
第二種是條線型。這種模式通常表現為銀行業務部門事業部制，也是國外銀行條線化組織架構在國內的一種“演變”。大零售條線下不僅包括零售業務的前臺部門，也包括為零售業務提供支持的中後臺部門，如風險管理、品牌推廣、科技、運營等。平安銀行大零售條線包括零售和運營兩大板塊，其中零售條線沿用此前的事業部制，包括私行與財富管理事業部、消費金融事業部、零售風險管理部、零售品牌管理部、零售片區銷售推動部、信用卡事業部、汽車金融事業部、零售網絡金融事業部8個部門。
第三種是群組型。銀行在與零售業務相關的前、中、後臺部門之上虛設一個零售金融總部，加強零售業務相關部門之間的協作。興業銀行將職能屬性相近或者工作職能聯繫緊密的部門組成群組，減少管理層級。該行零售金融總部（虛設）下設零售業務管理部、私人銀行部、銀行卡與渠道部、零售資產負債部、零售風險管理部。
第四種是鬆散型。零售業務部門之間完全獨立，但通常採用這種模式的銀行一級部門設置較少，且會在經營管理層設立業務委員會，用以統籌相對獨立的業務部門。中信銀行在調整組織架構的過程中，總行本身不設條線總部，業務條線由14個一級業務部門組成。因此，相對於前述幾家股份行來講，零售業務的部門分佈較為獨立，主要由電子銀行部、零售銀行部、個人信貸部、信用卡中心四個一級部門（準一級部門）承擔零售業務的職能，同時在高級管理層設立零售業務委員會。
股份行零售銀行佈局模式
從中信銀行、光大銀行、華夏銀行、民生銀行、招商銀行、興業銀行、平安銀行、浦發銀行、渤海銀行、廣發銀行這10家上市股份行情況上看，2015年以來，各行零售金融體系的構建主要通過對客戶、產品、渠道、服務、品牌、風險等方面的重塑，不斷鞏固和擴大，逐漸形成體系化優勢。
（一）主要股份行零售板塊業務領域
總體上講，“大零售”理念下的零售銀行應當涵蓋個人存貸款、信用卡、小微金融、消費金融、財富管理、私人銀行、電子銀行等核心業務領域。從上市股份行2017年年報所披露的情況上看，各行紛紛打出零售金融“業務組合拳”，其中不僅包括個人存貸、財富管理、銀行卡（含信用卡）、私人銀行等固有的業務領域，同時也根據自身業務優勢和發展重點，拓展特色零售業務。例如，招商銀行順應科技發展趨勢，引領了境內銀行零售業務的多個“第一”，從境內第一個基於客戶號管理的借記卡“一卡通”，到首個真正意義上的網上銀行“一網通”，到首個面向高端客戶理財產品“金葵花”，再到在手機銀行App上推出摩羯智投，開創中國財富管理領域“人與機器”“線上線下”融合服務新模式。隨後，該行不斷強化其作為“金融科技銀行”的定位。擁抱金融科技，聚焦移動優先，推廣閃電貸、刷臉取款、“一閃通”支付等創新服務。此外，招行通過持有招聯消費金融公司50%股權，創新銀行消費金融服務模式。中信銀行將出國金融打造成該行零售特色業務，形成簽證、資信證明、出國貸款、外匯結算、全球資產配置五大類產品體系，全面滿足旅遊、留學、商務等出國客戶在出國前、出國中、出國後的金融需求。2017年全年，中信銀行出國金融業務服務出境客戶超過300萬人次，帶動新增零售客戶42萬戶。又如，平安銀行依託集團優勢，圍繞客戶買車、用車、養車、換車等全生命週期的各主要消費場景，持續完善汽車金融產品譜系，針對客戶需求，聯合集團內多家子公司開展廣泛綜合金融創新合作，為客戶提供全流程的汽車金融解決方案。2017年末，全行汽車貸款餘額1305.17億元，較上年末增長37.01%；2017年累計新發放貸款1183.84億元，同比增長44.2%。
（二）主要股份行零售業務發展路徑
從上述10家股份行情況上看，各行發展零售業務根據自身優勢和特點選取了不同的戰略引擎、發展路徑和策略，並形成零售業務幾大細分領域的協同模式：
一是財富管理+私人銀行模式拉動零售中收。利率市場化進程加快，銀行息差收窄，同時隨著客戶對資產配置的需求增加，以財富管理和私人銀行為代表的零售中間收入業務成為銀行新的零售戰略支點。商業銀行零售中間業務驅動力也逐漸由單一的以銷售理財產品為主的個人理財業務，逐漸轉變為向客戶提供全面的財富管理方案。銀行依託於專業市場研究團隊，開展對宏觀市場和金融市場趨勢動態變化的研究，結合客戶投資偏好的研判，向客戶提供市場觀點、中長期投資策略以及大類資產配置策略等全面的財富管理業務投資策略。在此基礎上，銀行注重深挖高淨值客戶的多元需求，對高價值的個人、家庭及（中小微）企業客戶，提供投資、稅務、法務、併購、融資、境外股權信託、家族信託、投行撮合、清算等方面的專業、全面、私密的綜合服務。在中小銀行中，招商銀行和浦發銀行是較快實現零售業務“私行化”的股份行，圍繞做大私行基礎客群，做深核心客群，針對私人銀行客戶需求，打造投行化產品創設平臺，在專業隊伍建設、風險管理、品牌企劃、系統優化等方面加強服務體系建設，提升私人銀行客戶綜合貢獻度。
二是個人貸款+消費金融模式推動資產業務。較長時間以來，信用卡業務與個人住房貸款業務是零售資產業務增長的主要來源。就9家上市股份行而言，2012年以來，9家上市股份行個人住房貸款與信用卡應收賬款佔個人貸款及墊款的半壁江山。2017年以來，受房貸收緊政策影響，9家上市股份行個人住房貸款佔個人貸款及墊款比重略有下降，但仍居於41.57%；8家A股上市股份行信用卡應收賬款佔個人貸款及墊款比重在近五年保持穩步上升，佔比從2012年末的15.12%上升至2017年末的29.55%。信用卡業務的持續增長反映了銀行在消費金融領域的積極佈局。此外，銀行圍繞消費金融市場用戶的需求，佈局主要消費場景，廣泛運用手機銀行、微信、網站等線上渠道，推出校園貸、精英貸、汽車貸等消費金融產品，優化消費借貸體驗。以平安銀行為例，該行將銀行賬戶能力通過插件、接口等技術手段與集團各線上平臺的場景、流量相結合，通過交叉銷售、綜拓渠道模式，提升零售條線獲客能力和零售貸款增長。截至2017年末，該行累計發放消費金融貸款2,712.37億元，貸款餘額達到3,563.53億元，較上年末增幅86.35%。
三是資產與中收業務驅動零售負債端增長。2015年以來，銀行的存款增速以及在負債中的佔比逐漸下降，這不僅源於銀行本身在不斷豐富負債來源，也源於金融脫媒的推進和“互聯網+”的發展對銀行存款造成一定程度的分流。同樣，零售業務也出現了存款增速下降的現象。9家上市股份行的零售存款同比增速由2013年末的13.41%下降至2017年末的4.64%，2016年末個人存款增速降至0.74%的低點。2016年以來，股份行的存款“保衛戰”主要通過加強負債融合經營，調整負債結構；通過財富業務、代發業務、支付結算業務的開源引流，拓展低成本負債資金來源；以理財存款和大額存單帶動個人存款增長。
四是金融科技助力提升客戶服務和體驗。當前，各行在對零售業務的重塑中，將金融科技貫穿在獲取客戶、產品開發、運營管理、渠道建設、品牌塑造等前、中、後臺各方面。在前臺，打通線上與線下渠道，引入生物識別、智能投顧等技術，重塑線下物理網點服務模式，將物理網點成為線上化的“前哨”；同時圍繞用戶習慣，不斷打造以手機銀行為主的移動端經營服務模式，提升客戶線上活躍度和黏性，運用大數據為客戶推薦個性化信息，持續升級手機銀行、電子銀行、網上銀行等智能服務和產品。在中後臺，銀行通過數字化建設推進流程優化與整合，開拓移動運營和O2O（線上到線下）運營模式，優化網點人員配置，深化集約化運營，提升對支付結算、賬戶管理、差異化服務等專業化支撐能力，強化內控管理體系建設，嚴守風險底線。如招商銀行已上線國內及亞太地區首個區塊鏈跨境領域項目——跨境直聯支付區塊鏈平臺，同時以移動支票打造企業移動支付結算業務新生態，截至2017年末，該行移動支票交易金額1.05萬億元，較2017年6月餘額增長了216%。
中小銀行構建“大零售”格局的策略與思考
一是依託既有優勢規劃零售戰略。金融機構綜合化經營的趨勢明顯，尤其是銀行業務與保險業務，在銀監會與保監會合併為“中國銀行保險監督管理委員會”以後，將可能發揮更大的聯動效應。以招商銀行和平安銀行為例，兩家銀行均在2017年將零售業務放在戰略制高點。招商銀行依託既有的零售基礎和科技優勢，通過打造“金融科技銀行”，提升零售金融“首位度”，以科技敏捷帶動業務敏捷，重點建設移動互聯、大數據、雲計算、人工智能、區塊鏈五大基礎能力反哺和鞏固零售銀行的行業領先地位。平安銀行則是依託平安集團的保險客群基礎，助力零售業務發展，全力推進零售轉型。圍繞平安集團“汽車、房產、醫療健康、智慧城市、金融機構”五大生態圈，加強渠道創新和服務創新。
二是建立零售業務統籌協調機構。對於國外銀行來講，長期以來保持了較為明顯的條線化特徵，無論零售業務還是對公業務，各條線之間切分明晰，各條線內部在統籌規劃下可以實現高效協同。對於國內銀行來講，由於具有區域化、塊狀化的歷史因素，完全照搬國外銀行的業務條線化管理、事業部制改革受到的阻力較大。目前，部分中小銀行在零售業務的組織架構上還缺乏統一的管理，零售業務歸口行內多個部門管理，總行層面欠缺零售業務的統籌機制及管理機構，容易造成各自為陣、協同無效的局面。因此，可以採取的模式兩種，第一種是將所有零售領域所涵蓋的業務都納入零售板塊，發展較為成熟、規模較大的業務作為一級部門存在，發展尚處初期的業務作為二級部門在一級部門下孵化，直至發展成熟後可以成為單獨的一級部門。第二種是考慮到各零售業務所涉及的部門發展程度差異較大，可以採取保持現有零售相關業務部門和結構，在董事會層面設立零售業務管理委員會（或成立個人金融業務管理委員會），作為統籌全行零售業務相關部門的機構。
三是對公轉介零售，完善客群體系。借鑑國內外先進銀行發展經驗，拓展零售的關鍵在於批量獲客。中小銀行應該通過批量獲客的方式快速提升客群基礎，實現零售業務的跨越式發展。鑑於中小銀行發展普遍存在重視對公業務、忽略零售業務的特點，中小銀行可以先從公私聯動著手，通過對公轉介的形式，擴大包括個人客戶、小微客戶和私行客戶等零售客戶在內的客群基礎。營銷過程中，在企業客戶營銷的同時，更加關注企業員工、客戶、上下游小微企業的金融需求，將綜合金融解決方案的思維應用於營銷實踐，並將公私聯動納入項目綜合收益情況進行審批。公司業務和零售業務不同板塊之間要加強協同互動，共同發現業務增長點。在考核激勵方面，可將對公轉介情況納入公司業務部門考核，同時將公私聯動經營成果在相關部門之間進行合理分配。
四是豐富零售產品，加強交叉銷售。通過比較國內外零售銀行的發展經驗可以發現，利用交叉銷售的方式提升客戶持有產品數量是提升零售客戶黏性的有效手段。為了進一步提升客戶持有產品數量，首先，銀行要豐富零售產品數量，完善零售產品體系。比如增加銀行卡開通數量，提高電子業務開通率，豐富理財產品和零售存貸款產品，提升代銷保險和代銷基金的數量，發展貴金屬業務和外匯業務等。其次，要完善零售業務信息系統支持。交叉銷售的實現離不開對全行產品的梳理和對客戶信息的有效管理。最後，可將交叉營銷情況納入對營銷人員的考核體系，進一步提升營銷人員交叉營銷的意識。
五是充分運用金融科技建設渠道。在經濟環境增速放緩和銀行業競爭日趨激烈的環境下，許多銀行都將金融科技作為未來發展的重要戰略目標。目前，已有招商銀行、興業銀行等多家股份制銀行設立了專門的金融科技公司對內對外提供金融科技服務。中小銀行也應積極探索金融科技在零售業務中的應用，為零售業務開展形成有力支撐；同時可以利用在金融科技上的技術積累進一步拓展智慧網點佈局，充分發揮金融科技的優勢，建設智能化、親客化的物理網點，改善用戶體驗，吸引更多客戶使用銀行的產品和服務。還可嘗試進一步與國內互聯網企業和科技公司合作，充分利用互聯網金融的流量優勢，圍繞客戶需求佈局場景，實現客群規模擴大。
六是打造有自身特色的零售品牌。商業銀行應將圍繞零售核心業務打造一體化產品線作為品牌建設的支撐點，形成零售業務品牌，並根據市場和客戶需求不斷更迭。要打造具有自身特色的零售品牌，首先需要建立一個滿足客戶全方位需求的產品體系，在已有產品品牌的基礎上，可以圍繞某一產業形成“大零售”品牌，通過對一體化的零售產品體系進行品牌宣貫，可進一步增強銀行零售業務的競爭力。另外，打造具有自身特色的零售品牌還需要建立完整有效的零售客戶層級體系，並建立符合自身特色的客戶權益體系，豐富零售客戶權益內容，提升客戶的認同感和忠誠度。
本文刊發於《清華金融評論》2018年8月刊，8月5日出刊，編輯：王蕾
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