菁财导读：含着金钥匙出身的瑞幸咖啡，正试图洗牌中国咖啡行业格局。它的对手，普遍认为是目前在国内咖啡连锁一家独大的星巴克。但与星巴克战斗不能用星巴克的方式，要用互联网的方式。今日，菁财资本深入解读瑞幸咖啡的商业逻辑与挑战，以下enjoy。
作者 | 菁财研究院
来源 | 菁财资本（ID：jcziben）
本文共3254字，建议阅读时长5min
01：咖啡连锁没有老二，星巴克优势难以撼动
星巴克将西方的咖啡文化引入中国，教育了中国一代现磨咖啡消费者，并大获成功。截至2017年年底，星巴克中国拥有3124家门店，目标在2021年门店数超过5000家，且经营情况良好。2016年，星巴克中国门店利润率达35%，ROI高达73%（门店数据非公司整体数据）。
中国有10万多家咖啡店，但大多数没有形成规模，连锁咖啡馆仅占10%。以营收衡量集中度来看，星巴克市占率达51%，且呈现出逐年上升之势。对比中美，咖啡连锁均呈现出绝对的一家独大格局，且美国的集中度更高。
星巴克在线下连锁已经占据了品牌优势、租金优势、规模优势，似乎在诺大的咖啡消费市场已经很难撼动，但瑞幸盯上的，却是星巴克以外的巨大市场。
02：咖啡鄙视链V.S.星巴克遗漏的市场
咖啡消费是一个千亿市场。国际咖啡组织报告显示，中国人均年消费仅4.5杯，远低于美国和日本的269杯和188杯，许多报告据此认定中国咖啡消费还有很大的增长空间。对于这种带文化属性的消费，我们向来不主张用国际对比来判定市场，但有一点是肯定的——
中国本身已形成的咖啡消费，同样存在着巨大的升级空间。在咖啡界一直存在着这样一条鄙视链：昂贵的精品咖啡馆＞星巴克/Costa＞上岛咖啡/太平洋咖啡/小众咖啡馆＞便利店咖啡＞速溶咖啡。
这条鄙视链从口味和价格上形成了梯次，但不可忽视的是，中国仅有16%的咖啡消费量是现磨咖啡，而巨大的市场留给了速溶咖啡。
我国喝咖啡的人群以白领和学生为主，很多人喝咖啡是冲着提神醒脑，以及咖啡的成瘾性去的，并非所有人都需要星巴克的“第三空间”，他们只是想在忙碌的下午喝一杯美味的咖啡来舒解工作的压力，于是会准备好速溶咖啡，把咖啡当饮料喝。但需要注意的是，这里面的大量人群并非没有消费星巴克的能力，问题还是出在供给不足。
星巴克一直强调只做直营店，提供最好的产品与服务，将星巴克门店定义为“第三空间”，并在很长时间内坚持不提供外卖。
当然，这里有100个理由说明这样做是对的，但这导致的直接后果就是供给受限。反观中国近几年的人均收入，已经增长到了许多消费开始出现快速升级的阶段，比如功能性小家电、现制茶饮等。因此，瑞幸的入局有力地搅动了这个市场。
03：产品还是营销？哪一面才是瑞幸？
首先，抛出菁财资本的3个观点：
1、瑞幸咖啡瞄准了星巴克没有满足的“第二空间”（即办公室）的消费升级需求，因此必须要有以下几种元素：好喝、外卖、时尚、便宜。事实上，好喝、外卖分开来做都不难，但要外卖的咖啡还好喝是很难的，外卖的咖啡好喝还便宜就更难了。星巴克之所以一直不做外卖，很重要的原因在于现磨咖啡的香气在很短时间内就会挥发，咖啡只有现做才是最好喝的。
2、瑞幸咖啡的定价比星巴克便宜6元，如果算上6元的运费，在没有优惠的情况下，瑞幸的定价和星巴克差别并不大。以星巴克最受欢迎的拿铁为例，瑞幸的拿铁定价24元，星巴克的大杯拿铁定价30元，正好差6元。
但如果星巴克也想做外卖，它与瑞幸的价差还会是4-6元，这个价格是具备较强价格弹性的。因此，瑞幸的定价策略，既保证了品牌形象不受影响，又在外卖领域始终具备价格优势；但同时也表明，瑞幸很难完全抢走星巴克门店附近的客户。
3、从商业模式来讲，瑞幸比星巴克节省了店面租金，但增加了获客成本和履约费用，这两部分费用有一定的规模效应，前者关键是复购率，后者关键是客单价，而这两者都要求瑞幸做到性价比和高明的营销。
从以上分析可以看出，瑞幸要达成目的应该做以下几件事：
1、产品做到极致，要好喝，至少要让消费者感觉好喝
对此，瑞幸有3种策略：
（1）大肆宣扬“优选上等阿拉比卡豆,由WBC(世界咖啡师大赛)冠军团队精心拼配,新鲜烘焙,新鲜现磨”。据媒体报道，瑞幸咖啡创始人钱治亚称，瑞幸采用的优质咖啡豆比星巴克贵20%-30%，用的是瑞士最好的咖啡机，并找来世界咖啡师大赛冠军进行咖啡配方拼配。
（2）“碰瓷”星巴克营销。5月16日，瑞幸咖啡制造了一起“碰瓷”星巴克的营销事件，炮轰星巴克涉嫌垄断，并将对星巴克发起诉讼。而对于星巴克与阿里巴巴联合，瑞幸将星巴克与其自身品牌紧紧捆绑，马云的星巴克图标被瑞幸的“指鹿为马”截胡，传递出来的信息也是：你们可以拿我跟星巴克比，但不能拿我跟其他品牌的咖啡来比。就这样，瑞幸把“瑞幸=星巴克”的观念植入到用户心智中，吸足了外界的关注度。
（3）不做纯外卖。根据菁财资本草根调研，尽管瑞幸咖啡的外送与堂食比例可达到3:1，也即瑞幸咖啡的外卖占绝对优势，但其创始人显然非常清楚地将门店定位为前置仓和体验中心，并认为咖啡纯外卖行不通，强调了现磨咖啡消费的时效性。
2、密集开店，30分钟外卖送达
仅仅半年时间，瑞幸在全国开了超过800家门店，并计划在年内开设超过2000家，数量仅次于根植中国市场19年的星巴克。这样做的原因有以下几点：a.覆盖更多的人群，形成强曝光度；b.现磨咖啡的外卖对口味有损耗，配送半径有限；c.线下门店同时起到宣传和广告效应，毕竟现做咖啡的口味是最佳的。
3、交营销，大量补贴，沉淀用户，运营用户，达到“成瘾性地复购”
瑞幸的一整套打法都是互联网式的打法。通过广告代言（汤唯+张震、电梯广告投放）进行精准营销，通过社交裂变传播降低获客成本，利用大量补贴与迅速开店快速占领市场。可以说，星巴克卖的是咖啡，经营的是文化；瑞幸卖的是咖啡，经营的是数据。此外，瑞幸的用户运营也是一绝，通过网络社交不断地吸引新增用户，激活着存量用户，最终希望达到的效应是“成瘾性地复购”。
04：互联网咖啡之路的挑战
由神州专车前COO一手操办的瑞幸咖啡，不难想象其走向“互联网化”的道路，那些互联网企业留下的痕迹，我们似乎都能在瑞幸找到一二。
传统餐饮企业总是先开一两家店检验盈利模式，之后再慢慢复制、扩张。而瑞幸一年就开2000家，一年新开10家店的喜茶与之相比，都算得上是龟速了。作为互联网企业的瑞幸可以跳过传统盈利模型，以DAU*ARPU模式作为发展逻辑，先圈存用户，再在庞大用户基数基础上用规模优势来实现盈利。当然，这也是瑞幸独特的优势——在创始之初，瑞幸就凭借其创始人背景拿到10个亿，拥有长期亏损、教育市场的资本。
但商业的目的终归是盈利，瑞幸咖啡盈利的逻辑依赖于以下假设：DAU*ARPU*毛利率>设备折旧+租金成本+人工成本+获客成本+履约成本。
其中，最关键的显然是DAU和获客成本。一旦瑞幸沉淀了大量上瘾性的复购人群，其获客成本和DAU都将达到盈利的目的。星巴克财报显示，其毛利率约60%，店面运营成本占25%，折旧与摊销成本占10%，管理费用等占5%，净利润率达到近20%，而瑞幸咖啡正好比星巴克便宜了20%左右。
不得不说，瑞幸的打法像极了降维打击的新零售企业，其定价与疯狂扩张需要大量资本支持，这种打法使资本市场很难再支持第二家，这也成为瑞幸高估值的重要原因。
但瑞幸并非没有挑战：
1、产品研发能力
星巴克的产品创新能力有目共睹，在过去半年时间里，星巴克共更新了36款产品，相比之下瑞幸的3款相形见绌。面对新一代消费群体，产品的快速迭代创新，将是俘获新一代消费群体芳心的关键，想成为一家有吸引力的的公司，懂时尚、创造流行必不可少。
2、主打咖啡外卖的瑞幸还需攻克咖啡保鲜的技术壁垒
一般来说，咖啡中的芳香醛超过15分钟后就会挥发。在夏天，奶油的融化速度也会显著加快。虽有顺丰速度加持、网点覆盖保障，但也会很容易超过15分钟的最优品鉴期。是否能够通过保鲜技术的研发，实现外卖咖啡口感的提升，对瑞幸来说至关重要。
3、如何树立稳固的品牌形象
星巴克以体验式营销的方法来推广和宣传品牌，而不是做一些广告宣传，在服务上更是抓住每一个细节，从自助调料台的设置，到对员工服务意识的重视，无不彰显着“服务型企业”的特质，相比之下瑞幸的“制造型企业”属性更强一些。作为“互联网餐饮”企业的瑞幸咖啡，少一分“功利主义”，多一丝人文关怀，会更有利于塑造品牌形象，打造一份健康长久的生意。
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