在高維學堂的敏捷供應鏈課堂上，姜宏鋒老師分享了兩個精彩的案例，他們都是傳統行業，一個是做傳統服裝，一個是做傳統制造，然而利潤率高達30%以上。
案例1：
青島紅領集團由張代理創辦於1995年。作為一家老牌的傳統服裝製造企業，紅領早期是以代工為主。代工模式利潤率很低。經常是掙的時候少，賠的時候多。
張代理在二十年前，去了一趟德國，發現人家做定製做得非常好，留下非常深的印象。於是開始研究轉型。
從2007年開始，紅領開始專注個性化定製業務，定位是男性客戶。他們的模式是這樣的：
顧客只要往機器裡一站，就立刻幫你抓取數據。量完之後這個數據立刻上傳到雲端，工廠裡的打版部門開始製版，其實打版部門也不用做太多的活因為公司積累了幾萬億的數據，客戶的數據一傳回來，就有非常類似的打版資料，他們只要稍微調整一下，隨後分解成一道道工序，再傳到生產線。
到產線之後，它的模式也非常簡單。它在每件衣服上都會放一個條形碼，工人每次只要幹一件事，先把條形碼拿到一個電子儀器上，往上一掃，就會出現這個客戶的信息。工人再根據這個信息，把這個工序的活兒完成，然後下移到下一個工位。每個工位就做一個動作，非常高效。
紅領的一套西裝大概賣是6000-8000元，一件襯衫最便宜也要800元，當時我就挑選了最便宜的產品體驗了一下。
襯衫唯一的亮點在哪裡呢？紅領號稱客戶可以自己選擇釦子的樣式，但是我們哪裡懂得怎麼選呢，只能根據它提供的隨便挑選。然後唯一的亮點就是，就是在衣服上印了我的名字，這個可能是定製服裝裡面的彰顯價值。
紅嶺集團
紅領通過這種個性化定製模式，實現“一人一版，一衣一款”的設計與裁剪，從訂單數據上傳到定製成衣出廠僅需七個工作日時間。而且它去掉所有的中間商、代理商和渠道商，大大降低了交易成本。
很多服裝企業的利潤率普遍很低。但是紅領的這套模式，利潤率非常高。雖然它對外宣傳是淨利潤率25%，但其實遠遠高於25%，高到他們都不好意思對外透露。
紅領的生產系統裡面是沒有車間主任的，所有東西都是用IT系統自動派單。然後他們把整個供應鏈整合了一下，形成一套軟件和代碼，以及兩個模塊，一個是個性化的模塊，一個是標準化的模塊。
這一件事做了以後到現在是什麼結果？紅領的效率提升30%，員工數降了20%。另外，原來整個交易從下單到交付要七個工作日，現在變成五個工作日。
這個時候，紅領開始對外開培訓班賣管理了。像我當初去的時候可費勁了，還要收我一天2萬塊錢。然後它的學員包括海爾公司，什麼其他傳統的製造以及汽車行業等。
而且基本上來的這些人，最後一個環節都是讓你體驗產品，最後你會發現這些顧客不僅自己交完學費，還自己送上門訂了一套衣服。
然後他們還告訴你，你們學完了也學不會。於是，紅領開始為行業提供解決方案，幫助它們進行柔性化和個性化定製的改造，幫客戶做信息化系統。2016年,紅領已經與60家企業簽訂了協議,不但有服裝、鞋帽企業,還有電子產品、摩托車、自行車、化妝品等行業。
這個時候,紅領實際上就創立了一個C2M生態圈,一個平臺上可以向消費者提供定製化、個性化的各類商品及服務。
案例2
我之前見過廈門的一家企業的負責人，他們的模式非常有意思。
這家公司成立大概四五年的時間，產品主要是泵部件，每年銷售額大概是六七億元，淨利潤率大概是30%左右。
而且神奇的是，這家公司基本沒有應收賬款。公司成立至今，只有一筆3000元的賬沒有收回來。它是怎麼做到的呢？
這家公司定位非常特別，他們的客戶都是全球排名前五名的公司，實力比較雄厚，對價格也不敏感，而且基本沒有賴賬的可能。
但問題是，這些全球排名前五的公司為何會選擇它呢？
這家公司老闆非常厲害，他發現，這些公司都是技術型公司，所以在供應商的選擇上，基本是研發說了算，而不是採購。因為前期研發的時候一旦把零部件設計進去了，採購的時候要更換就很難了。
所以，當他們發現研發部門是這些企業的協同點的時候，就幹了一件事。他們把該行業排名前五的企業的產品全部買回來，把產品全部做拆解，然後研究他們的泵部件有什麼缺陷，最後針對這個缺陷再重新做改良設計。
這家公司在開業一年多的時間裡，幾乎沒賣一個產品，就是潛心做研發。產品出來後，再去申請專利。
而且他們的銷售人員幾乎都是技術人員。當產品開發出來後，他們直接找到客戶的研發人員，告訴他們原來的產品設計有哪些問題和風險。研發人員最擔心的就是產品的安全性，而且也沒什麼成本概念，所以幾乎攻無不克，立刻做技術變更，要更換泵部件。
這個時候，你發現，採購人員根本就沒什麼談判的餘地了。所以，他們的利潤率基本都在30%左右，這個在製造業裡是相當了不起的。
這家公司的核心競爭力就是研發，他們是不做生產的，直接把生產交給當地比較好的代工廠去做。這些代工廠都是給一些國際大品牌做代工的，所以即使客戶要驗廠，也不用擔心通不過。
所以，他們前期只要搞掂了客戶的研發人員，一旦進入了利潤率很高，後期就是靠規模化優勢不斷降低成本。等到其他競爭對手都進入這個領域，利潤太低的時候，他們又開始研發新的產品，再進入新的行業。所以他們家的利潤率都很高。
以上的兩個案例都非常的有意思。
第一家紅領集團，從傳統代工轉型個性化定製，然後圍繞這個核心競爭力在商業模式上步步為營，盈利空間一步一步擴大。
第二家企業在商業模式設計上出奇制勝，從零開始，卻直接定位全球排名前五的高端客戶，然後針對他們的產品缺陷來開發產品，一招制敵，真是令人拍案驚奇。
注：此文來自高維學堂旗下科學創業派。
科學創業派
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