由於現代社會是一個分工比較發達的社會，分工一方面提高了社會的生產效率，但是另外一方面也帶來了隔行如隔山的這樣一種情景，導致我們每個人只能是依靠別人來給我們提供相應的一些服務。
我們可能要請保姆照顧我們的孩子，我們可能要請律師幫我們審閱合同，我們可能要請家教輔導我們的小孩，我們在公司裡邊很多的工作也可能需要交代下級去完成，交給工人去生產，交給銷售人員去跑銷售。
我們請的保姆可能會不好好的照顧小孩，甚至會虐待。我們請的家教老師可能不給我們孩子好好地輔導功課，我們派下屬去外面跑銷售，他可能不是特別盡心的去聯絡客戶。
這樣一來的話，對方的這些偷懶不盡職的行為，我們就把他稱為是叫機會主義行為。這些機會主義行為自然而然就會給我們委託人帶來損失，那這種損失我們也把他稱為是叫道德風險。
在企業經營過程當中，股東和企業的高管們之間的關係，其實就是一個委託代理關係。我們作為比如說以萬科為例，我們大家買了萬科的股票，你就是萬科的股東，你把你的錢財交給了萬科的高管去來經營。
你看到萬科的前董事長王石拿著很高的薪水，一年的上千萬的薪水，但他好像沒有天天來上班。他可能去爬珠穆朗瑪峰去了，他可能去哈佛遊學去了，他也沒來公司上班，還拿這麼多的薪水，是不是他在偷懶？他在採取機會主義行為，而讓我們作為投資者，遭受了這種道德風險，其實不能這麼簡單的下結論。
原因就在於什麼是企業高管恰當的行為，我們可能沒有辦法做出特別精準的描述。如果說我們要求一個企業高管每天朝九晚五，要到公司來上班，坐在辦公室裡邊，他這種行為就是盡職的行為，就實現了我們的這種委託代理關係當中所講的恰當的行為的話，實際上就有可能會出現尸位素餐這種情況。你可能會看他每天都很勤奮，但是大家知道企業的高管，特別是董事長、總經理這種高管，我們要的是他的智慧，我們要他的是眼光，我們要他的是科學的決策。
那即使他每天來公司上班，在那裡忙忙碌碌的。但是如果說他沒有非常高明的決策，沒有超人的見識，沒有辦法更好推動企業的發展的話，那麼他其實也是一個不稱職的人，甚至是所謂的勤奮的懶人。
這樣一來的話，在委託代理關係當中，我們請一個CEO，我們請一個人來做董事長，做這種職業經理人的話，很難在合同當中要規定他具體的行為是什麼。
在這種情況下，要想減少代理人的機會主義行為問題，最重要的就是要給他提供恰當的激勵。那麼恰當的激勵其實主要是包含兩部分。
第一部分就是要讓這個代理人首先要有積極性，願意幫你去處理這個事情，就是願意接受你給他安排的代理的任務。這個我們可以把他稱為是叫參與約束或者叫參與上的激勵。
第二個要求是要求他在完成你任務的時候，他努力去完成，比不努力完成對他來講要好。這個叫激勵相容約束。
那麼這種激勵機制設計的參與約束和激勵相容約束。在企業的高管的激勵當中，我們可以看到，他實際上產生了兩個方面的問題。
第一個問題，你給高管應該定一個什麼樣的薪酬水平，總體的薪酬水平如何。薪酬水平過低的話，你就滿足不了參與約束。因為他在別的地方工作，到別的企業當高管，他的收入可能比你在這裡要高，所以這樣一來的話，他的參與約束就會不滿足，從而不接受你給他的委託。這是第一個。
第二個就是說，激勵相容約束就取決於在你考慮給他一個大體什麼樣的收入水平情況下，讓他以什麼樣的方式得到這樣一個收入，這個是更加重要的。
就是說你不僅要考慮讓他拿多少薪水，拿多少收入，你還得考慮讓他如何拿到這個收入。其實如何拿到這個收入就是激勵機制設計的核心問題。
比如說我按一年年薪制，一年50萬。如果說讓他固定的拿到薪酬的話，不管幹得好還是不好，都可以拿這樣一個50萬的話，你會發現對於他來講，他沒有積極性付出更大的努力把企業搞好。
因此你為了調動他的積極性，還得要讓他拿這個薪酬，考慮他如何獲得的方式。所以說我們可以看到，對於企業高管的激勵，其實往往是通過基本的薪酬再加上股權激勵的辦法，用股份的辦法，股份是和企業的業績緊密的連在一起的。
也就是說你董事長總經理你能把業績搞得越好，那麼公司的股票價格就會上去，你手上持有的股權自然也就會升值。所以這樣的話，我們通過讓董事長總經理持有一定的股份，而對他進行提供這種激勵，是目前大部分企業都在進行的。
但是我們可以看到在萬科這家公司成長過程當中，限於當時我們中國的國情，以及王石有個人更好的這樣一種追求。 在他有條件獲得萬科股份的時候，他沒有去持有萬科的股份。
所以這樣一來的話，導致萬科公司對王石的激勵並沒有採用股權激勵的方式。沒有采用股權激勵的方式，是不是就意味著他就有可能會偷懶？
其實你發現並不是這樣，我們在文獻當中或者在實踐當中，往往認為股權是對企業家一個非常好的激勵的手段，這的確是在不少企業身上都是應驗的。
但是我們應該注意到，在我們中國，特別是不少的國有企業當中，他的高管是沒有股權的，那沒有股權，他的道德風險的問題該如何克服，往往是通過一個聲譽機制的安排。
你比如說在萬科這個例子當中，我們可以看到王石他就是一個非常注重自己聲譽的一個人，正是因為他要向社會、要向他的同行，證明他是一個高能力的人，證明她是一個非常出色的搞房地產人，因此出於這種聲譽上的一種追求，所以使得他仍然是孜孜不倦的為萬科的發展來貢獻自己的智慧和見解。
所以在這個意義上來講的話，聲譽起到了對股權激勵的一個替代的作用。當然除了聲譽作為一種激勵機制發揮作用之外，其實你會發現對於一些高管來講的話，非物質上的激勵也可以發揮一定的作用。
你比如說我們來看一下，再回到王石去爬山這件事情上，那麼其實大家知道王石是對自己有非常高的這種聲譽上的追求，他即使沒有股權，也會不用揚鞭也自奮蹄。但是我們要考慮，並不是每個人可能都會像王石那樣去追求聲譽，而不是物質上的一些東西。
所以這樣一來的話，王石也需要考慮如何用其他的手段去激勵別人。大家知道當股權激勵不適用的時候，替代的一個手段是聲譽。如果說聲譽這種手段也不能使用的時候，應該用什麼？其實你會發現，在我們中國很多企業的高管的激勵，他往往是靠一種情感，一種信任在裡邊。
實際上大家可以看到王石用的就是一種隱性激勵。所謂隱性激勵和我們剛才所講的這種股權激勵、這種固定化的報酬相比，一種非物質性的激勵手段，就是對對方的充分的信任，對對方的充分的認可，對對方的授權。
王石去爬山，王石去哈佛留學，把萬科的發展託付給鬱亮。那實際上這樣一種委託，這種託付行為的本身，對鬱亮的一種極大的信任，那自然而然從這種信任的角度來看的話，鬱亮也不願意去辜負王石的這樣一種信任。
因為這種託付本身實際上是可以能夠對對方產生極大的這種激勵的。實際上我們也可以看到，儘管到後面我們有萬科遇到了寶能的併購，但是你會發現鬱亮始終和王石保持團結保持一致。這個實際上就是從王石去爬山，把萬科的發展託付給鬱亮所形成的信任，一直延續到現在。
所以說回過頭來我們可以看到王石去爬山這件事情，王石去遊學這件事情，他實際上是反映了王石的兩個方面。
第一個，從股東和王石之間的委託代理關係來講，從我們投資者和王石的委託代理關係來講，我們作為投資者實際上是撿了一個便宜。因為王石是一個聲譽榮譽感非常強的一個人，所以這樣一來的話，我們不用付出太多的貨幣化的報酬，不用付出太多的股權激勵，就可以讓王石為萬科的發展貢獻他的聰明智慧。
這一層道德風險問題，就是王石自身的道德風險問題，是靠聲譽機制解決的。同時王石去爬山、王石去留學，把企業的經營是交給了鬱亮這幫企業的高管團隊，也就是在王石和鬱亮在董事長和總經理這一層委託代理關係當中，他又是運用了這種隱性激勵的手段，來解決了道德風險問題。
所以從意義上來講的話啊，我覺得王石去爬山去遊學，他實際上為我們展示了當你的股權的手段沒有辦法發揮作用的時候，非物質性的激勵或者隱性的激勵，他是如何發揮作用的。
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