國慶閱讀｜民企轉型要做好哪三件事財經頭條網

轉型決策一旦做出，就必須做好三件事。第一，業務模式、商業模式的轉型；第二，組織轉型；第三，人才隊伍、結構、系統的轉型。

每天醒來，一打開手機，我們就會看到非常多的事件在發生。一會黑天鵝、一會灰犀牛，一會又冒出一個災難；有人進洞房，有人被強拆；有的企業蓬勃發展，有的企業老闆跑路。前幾天，我得知一個很好的朋友被帶走，配合司法調查去了。每天都是這樣的事情，很多人就會焦慮，感覺到困惑，不知道自己的企業接下來應該怎麼做。

這些困惑來自於什麼呢？我發現，來自於沒有解釋。很多時候，人之所以覺得困難，是因為沒有解釋，面對的新事情用原有的經驗解決不了。沒解釋，人就容易鬱悶。於是就需要開始一個新的解釋，啟動一個新行為，然後達成一個新結果，這就是轉型。

民營企業的轉型難題

對我們民營企業而言，應該如何處理轉型當中可能出現的問題？

企業的轉型與人生的轉型類似。人一生有無限多的轉型。嬰兒一開始吃母乳，從吃母乳到喝粥、吃鹹菜，這是轉型，到了幾歲以後開始吃五穀雜糧、長大以後喝酒吃肉又是一個轉型。人一生也要經歷無數的比較，20多歲的時候比機會、比平臺、比家庭背景、比起點；四五十歲的時候比規模；六七十歲比自在；80歲以後比子孫。都在比，但每個階段的參照系不一樣，競爭的標杆不一樣，要轉型做的事情就不一樣，所以，企業轉型，不同階段要做的事也不一樣。

首先還是從求解釋開始。我有一個做房地產的朋友，很“勇敢”，就一個想法，從做生意第一天就有一個解釋，到現在沒改過。他就不太需要轉型，也很難轉型。每天都是同一個想法，同一個解釋，轉型就無從談起。

怎麼樣來轉型呢？經過這麼多年，我有一個判斷，轉型是必要的，但是轉型不等於成功。比如，本來就開一個餐館，做得好好的，互聯網一來（還沒有外賣時），你馬上就希望超前地在網上解決所有的問題，這個時候你可能就把生意做賠了。雖然也轉型了，但是不等於成功。

如果說不轉型也很成功，那麼少轉型、不轉型也是可以的。我們在做決策轉型這件事情的時候，首先要慎重，要根據不同的年齡，企業不同的階段，不同的商業模式找到一個新解釋，然後才轉型。

同時，轉型這件事情要分行業來看。比如說房地產，房地產行業轉型慢一點不會出大事。這跟消費品、競爭性很強的行業不一樣。有些行業，一個新技術出來，原來的東西就徹底廢了，不抓緊轉不行。

到目前為止，人類70%的時間，都在固定的人造空間裡活動。汽車、飛機叫做移動的人造空間，房地產就是創造最具價值的固定的人造空間。只要大家在人造空間的行為沒有發生根本改變，房地產這個行業就不會被替代。只要這個行業不被替代，我們在轉型的過程當中就不用太著急。雖然也是面臨著轉型，但是行業特點決定了稍微慢一點，問題不大。

讓企業回到“青春期”

很多像我這個年齡創業將近30年的企業家們，在討論轉型的時候，就跟大姑娘出嫁一樣，又忐忑又嚮往。嚮往的是轉型以後這個企業再做30年，忐忑的是上了花轎入錯門怎麼辦？但是，總得做選擇。結果就兩種，一種是把企業賣了算了，人生轉型，企業不轉型。還有一種是一下子撲上去，帶領企業轉型，回到它的“青春期”，這是很不容易的。

轉型決策一旦做出，就必須做好三件事。

第一，業務模式、商業模式的轉型。以房地產為例，我們進入後開發時代，商業模式越來越多。於是我們就有了轉型的衝動，原因就是對怎麼掙錢這件事情有了新的解釋。有了新的解釋之後就開始找新的方法，商業模式就開始改變了。

第二，組織轉型。這件事情非常困難。怎麼樣在一個老的組織裡，讓一堆老人轉型、跟新模式匹配，這是一個棘手的問題。究竟是在老樹上培育新枝，還是掰開一枝“插新柳”？這也是一個棘手的問題。我的答案是，不能把希望寄託在“老樹發新枝”，而是要培育小組織，充分授權，建立完整的基礎支持，用價值觀、高回報激發組織的自驅動。

第三，人才隊伍、結構、系統的轉型。轉型不是企業領導者一個人的轉型，而是整個系統人才結構的調整，企業領導者更要促使企業內部人才隊伍形成轉型觀念，在結構、系統上加以調整。比如說你昨天做房地產，明天賣包子了，你還以做房地產的思維賣包子，成功的可能性就非常小。不一樣的人，思考問題的方式不一樣，思維方式不變，業務變革是不可能成的。

總之，轉型痛苦不痛苦，取決於你找到哪個解釋，從哪個新解釋開始轉型。轉型能不能熬過去？不僅取決於商業模式，更重要的是組織和人事，都要跟上。如果只是因為看別人這麼掙錢快，就跟著進行商業模式變革，而組織不變革，是成功不了的。

選編：陳夢娟

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